製品事業の背後にある解体と再構築：なぜ P&G のブランド帝国は「解体」されたのか?なぜToutiaoはプラットフォームになれるのか？

1. バンドル解除

私は「さらに5つの小さなアウトレットとそのロジック、6番目の小さなアウトレットを予測する」という記事で、当時多くの人々の関心を呼んだ点について言及しました。その点は次のとおりです。
施設の分離。例えば、「ミニKTV」はハードウェア施設分解の一種です。

実際、私はこれまでに 3 つの記事で Unbundle の概念を使用してきました。

• 「定着率との戦い |コンテンツ起業のビジネス的起源」
• 「発売後もアップデートされ続けているレコードがこの世に存在するだろうか？」 | すべての製品がサービス指向になる

上記 2 つの記事では、雑誌とアルバムの存在自体が、古いハードウェア条件によって制限された結果であるということをそれぞれ述べました。

紙媒体としての雑誌の限界を突破すれば、たとえ42章で毎週1本の記事しか掲載されなくても、それは優れた「週刊誌」となり得るし、ハードウェアCDとしてのレコードの限界を突破すれば、たとえシングルが1枚しかなくても、それは完全で独立した優れた「アルバム」となり得る。

「10億ドル規模のインターネット消費者ブランドをどうやって作るのか？」 「未来のビッグブランド」という記事の中で、私はプロクター・アンド・ギャンブルのようなビッグブランドが無数の小さな独立ブランドに分離されつつあることを述べました。

P&Gは2014年だけで、製品の研究開発に20億ドル、広告に100億ドルを投資し、強力なチャネル管理を通じて、 100を超えるプライベートブランドのマトリックスが人々の棚スペースの大部分を占めました。

これは、過去数十年にわたって、従来の日用消費財ブランドすべてにとって実証済みの勝利の方程式でした。

1) 研究開発に多額の投資をする

2) 広告に多額の投資をする

3) チャネルに重点的に投資する

それだけです。この圧倒的な戦略により、P&G の売上は 1960 年から 2010 年までほぼ 10 年ごとに倍増し、現在では時価総額は 2,000 億ドルを超えています。

（P&Gが解体される）

しかし、上記のアンバンドルの本質は何でしょうか?

それはチャンネルの変更です。

すべての企業は発展と成長を追求しています。従来の企業のアプローチは、ユーザーグループを獲得し、そのグループに継続的により多くの製品やサービスを提供することです。

インターネット企業が行うことは、優れた製品やサービスを作り、継続的にユーザーを獲得することです。

なぜこのような違いがあるのでしょうか?

従来の企業にとって、チャネルは中核的な資産でありコストセンターであるため、従来の企業はチャネルを中心に物事を進めます。

オフライン チャネルを通じてリーチできる人口は比較的固定されているため、すでに獲得したチャネル人口を中心にさらに活動を行うのが合理的な選択です。

しかし、インターネット時代では、チャネルのコストはゼロに近くなるため、企業はユーザーにさらに重点を置くようになりました。

たとえば、日用消費財の販売業者の場合、棚の位置と数は固定されています。棚の転換率を最大化するには、各製品ができるだけ多くの人のニーズを満たすようにする必要があります。そのため、多くの製品は多機能です。たとえば、シャンプーには、ふけ防止、ヘアコンディショニング、ヘアケア、抜け毛防止などの機能が必要です。

この利点は、1 つの製品でショッピング モールに足を踏み入れるすべての潜在的ユーザーを満足させることができるため、製品の購入コンバージョン率が最大化されることです (彼らにとって、すべてのユーザーにとって 80 ポイントの価値がある製品は、一部のユーザーには 60 ポイント、他のユーザーには 100 ポイントの価値がある製品よりも優れています)。

ただし、さまざまなユーザー グループを考慮すると、次のような特定の問題も発生します。

1. 一部のユーザーは、必要のない製品機能に対してプレミアム料金を支払います。
2. 一部のユーザーは、自分のニーズに最も効果的なソリューションを受け取れていません。

新しいブランドは、オンライン チャネルを使用することで、これら 2 つの問題をうまく解決できます。

たとえば、もう一つの典型的な例は新聞や雑誌です。

かつては、新聞や雑誌もオフラインのチャネルを通じて配布されていましたが、できるだけ皆様のニーズに応えるために、スポーツ、車、ビジネス、芸能、政治など、さまざまなコラムを設ける必要がありました。

そのため、過去によく起こったのは、新聞を買って、結局興味のある数ページだけを読むというものでした。

しかし、スポーツセクションだけに興味があるのに、なぜ他のセクションにプレミアム料金を支払う必要があるのでしょうか?

そこで、より深みのあるさまざまなバーティカルメディアが今登場しているのです。

これは、チャネルを中心に製品を作ることと、人を中心に製品を作ることの典型的な違いです。

オフラインチャネルに関しては、従来の商人は「最大公約数」を満たす製品を使用してユーザーのニーズの「結合」を解決することを追求します。オンライン チャネルに関しては、今日の企業は、特定のユーザー グループの最も切実なニーズを満たす「究極の」製品を追求しています。

オンライン チャネルがもたらすのは、低コストで多数の特定のユーザー グループにリーチする機会です。これは以前は想像もできなかったことです。

そうは言っても、アンバンドルの範囲は拡大し続けることができます。

まず、ユーザーの観点から見ると、時間の断片化も一種のアンバンドルです。

以前は利用するのに長い時間が必要だったサービスが断片化されるようになりました。たとえば、地下鉄で読書をしたり、会議の休憩中にHonor of Kingsをプレイしたりします。

地理的属性の分割も一種のアンバンドリングです。

これまでは決まった場所に行く必要があった消費が、より身近なものになりました。例えば、階下のコンビニやショッピングモール内のミニKTVなどです。

サービスプロセスの独立性も一種のアンバンドリングです。

以前は完全に統合されていた継続的なプロセスも、並列サービスに変換できます。たとえば、病院では、検査、診断、治療、処方薬を 3 つの異なる物理的な機関に分けてサービスを提供することは可能でしょうか?

そのため、オンライン チャネルの変化と消費レベルの向上により、人々はより意識的に、最も効率的な方法で個人のニーズを最大限に満たすことを追求するようになりました。

その理由は、精神的なニーズは物質的なニーズよりも高く、時間的なコストは金銭的なコストよりも高いからです。

この考え方に従えば、既存の多くの機会も発見できます。

2. 再バンドル

多くのものが分離されるにつれて、個々のものを整理する新しい方法の機会も生まれます。 (たとえば、各雑誌を分割し、垂直テーマ寸法を使用して再構成します)

このように、 NetEase Cloud Music はさまざまなシングルを整理して音楽プラットフォームになり、 Toutiao はさまざまなシングルニュースを整理してニュースプラットフォームになり、 JD.com はさまざまな独立製品を整理して電子商取引プラットフォームになることがわかります。

これらのプラットフォームは、オンライン チャネルのアンバンドリング (製品やサービスのより次元の高い属性の解放) により、再バンドリングされる可能性があります。その結果、これらの再バンドリング プラットフォームにより、アンバンドリングされたコンテンツ、製品、サービスの拡散性が高まります。

再バンドルの最大のメリットは、ユーザー獲得コストを効果的に分散し、クロスプロダクト販売のコンバージョン率を向上できることです。 （これが、ほとんどの垂直型電子商取引企業がチャンスを失い、真のプラットフォームベースの電子商取引企業が生き残る理由でもあると私は考えています）

最後に、類似の製品を再バンドルした後、プラットフォームベースの企業は必然的に、人口全体のサービスを再バンドルすることになります。

例えば、JD.comの宅配事業や、Toutiaoの内販段子、Douyinなどの製品です。

これらのプラットフォームにとっては、まず顧客を引き付け、次に商品カテゴリーを拡大し、最終的に自社で事業を運営していくしか方法がないようです。結局のところ、前述したように、成長はビジネスの原罪なのです。

しかし、長期的な団結が分離につながり、長期的な分離が団結につながるという状況を企業はどうすれば回避できるのでしょうか?

ハブ理論という比較的ニッチなビジネス理論があります。実は、これは非常に簡単に説明できます。共通する基本サービス部分を車輪の中心に置き、それを中心として外側の円にある無数の製品部門を独立して動かすというものです。

現在、社会全体が細分化の過程にあり、この過程はインフラの継続的な構築の過程です。実際、どの会社も小さな社会のようなものなので、社内でも同じだと思います。インフラを構築し、他の製品やビジネス部分に力を入れ、各製品部門がスタートアップのように運営できるようにすることが必要です。

私はこれを「プラットフォームによる自主運営」と呼んでいますが、産業資金の投資と組み合わせるとさらに効果が高まります。この点では、テンセントはずっと前から良い仕事をしており、小米も良いし、美団と今日頭条も最近追いついてきた。

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この記事の著者@Qu Kaiは（Qinggua Media）によって編集および出版されています。転載する場合は著者情報と出典を明記してください。サイトマップ