ユーザーのニーズを把握するための効果的な5つの方法！

まず、「価値認識ライン」の論理に戻ると、消費者の前意識段階（認識ラインより下）ではニーズに対する認識が弱いため、ユーザーインサイトにおいて「どのようなニーズがありますか？」「どのようなニーズがありますか？」で始まる質問は良い質問とは言えません。

このとき、ユーザーのニーズ認識は薄く漠然としているものの、「問題認識」は豊かで明確である可能性があるため、「ユーザーの悩み」や「困りごと」から始めるのが賢明な選択となることが多いです。

これらの問題認識は、合理的な「翻訳」を経て、貴重な需要情報に変換されます。これが、需要洞察への私たちの最初のアプローチです。

たとえば、ペットフードに対するニーズについて消費者に直接尋ねると、消費者はおそらく「栄養価が高い」「便利なパッケージ」「安い」など、認識ラインを超える製品に関する常識的な答えを述べるでしょう。

しかし、ペットフードを使用する際に遭遇したトラブルや不快感を思い出すように求めると、問題を価値認識ラインより下に沈めてしまいます。消費者は、ペットフードの悪臭や、ペットフードがこぼれやすく、こぼした後の掃除が大変などについて苦情を言い始めるかもしれません。

なぜジョブズは市場調査に対して否定的だったのでしょうか?重要な理由の 1 つは、多くの調査が、ニーズを理解するのにまったく役立たない無意味な質問でいっぱいになっていることだと私は考えています。ここで問題になるのは、ユーザー調査自体が間違っているのではなく、調査の考え方や方法が極めて間違っていることが多いということです。

たとえば、レストラン業界のアンケートで非常によく聞かれるこの質問を見てみましょう。

レストランを選ぶ際に、あなたにとって最も重要な要素は次のどれですか?

A. 費用対効果 B. 全体的な環境 C. サービス態度 D. 食事の特徴 E. 会員特典

このような直接的な質問によって、どのような貴重な情報が得られるのでしょうか?

一方で、価値認識ラインより上のこれらの常識的なポイントは、基本的にレストランがうまくやらなければならないことです。他方、ユーザーは「サービス」「環境」「独自性」について異なる認識を持っているため、最も人気のあるものが「良いサービス」または「独自性」であると知っていても、サービスをどのように改善するか、何が「独自性」を構成するかについて混乱する可能性があります。

最後に、これらの項目の 1 つに候補がほとんどなく、重要ではないと思われる場合でも、ブランドがその点で新しい価値を創造できないことを意味するものではありません。したがって、このタイプの質問は、多くの場合、企業の洞察力リソースとユーザーの貴重な時間を無駄にするだけです。

ユーザーのニーズに関しては、180度方向転換してユーザーの悩みから始めるのがより良いアプローチであることがわかっています。同時に、「良い環境」や「良いサービス」などの一般的な質問は避けるべきです。さらに、少数の人々の悩みを大多数のニーズと見なさないように注意する必要があります。

現実にこれら 3 つを同時に実現するにはどうすればよいでしょうか? 『Insight』という本に載っているコミュニティベーカリー「Champs Elysees」の事例を例に挙げてみましょう。このプロジェクトでは、消費者観察に加えて、フォーカス グループとアンケートも活用して洞察を得ました。フォーカスグループでは、まずユーザーに、コミュニティベーカリーで食事をする際に遭遇した一連のトラブルについて話してもらいました。

2 番目のステップでは、これらのペイン ポイントを詳細な要求内容に「翻訳」します。たとえば、「仕事が終わった後に焼きたてのパンが買えないことが多い」という要望を、「買いに行くと焼きたてのパンがいつでも手に入る」という要望に変え、それがユーザーが最も実現したい最適化項目であるかどうかをアンケートで検証します。

ユーザーにこれらのオプションを個別に評価してもらうことで、ユーザーによるさまざまなアイテムの需要の度合いを知ることができます。どれが視聴者に共感を呼び、どれが比較的ニッチなのかを把握することで、クライアント向けに優先順位をつけた最適化提案を設計できます。

需要洞察の 2 番目の方法は、ユーザーが製品 (ブランド) を消費または使用しない理由を理解することです。

従来のマーケティング調査では、一般的に顧客の「購入理由」を理解する必要性を強調しているため、この側面の作業は、多くのインサイト プロジェクトにおける盲点です。しかし、別の観点から見ると、人々が「あなたの製品を買わない、使用しない」理由を探ることも同様に重要であると SDi は考えています。さらに、この情報は、顧客が購入理由を説明するよりも信頼性が高いことがよくあります。

なぜなら、日常の消費行動においては、顧客自身にも分からない潜在意識の要素が多く、なぜ消費するのかを明確に説明することが難しいのに対し、消費しない理由を顧客に説明を求めるのは比較的容易だからです。

したがって、ユーザーが製品を消費または使用しない理由を理解することは、ユーザーが既存のブランド（カテゴリ）から「まだ」得ていない満足度を判断するための根拠となり、ブランドの成長を制限する特定の重要な隠れた要因を特定することもできます。

たとえば、シャンゼリゼ通りのプロジェクトでは、ユーザーにパン屋を頻繁に訪れる理由を尋ねるだけでなく、パン屋に一度も行ったことがないユーザーにはなぜ行かなかったのかを具体的に尋ねました。

例えば、ある人は、家族が夜食を食べるのを嫌がっていると話していました。翌日まで残ってしまうかもしれないパンを買うよりも、新鮮な食材を使って朝食を作ることを好んでいました。そこで、地域のパン屋が高品質のパン作りの材料（小麦粉など）を提供し、手作りのパン作りのコンテンツや体験を創出できれば、新たな需要を喚起できるのではないかと考えられるようになりました。

この分野の調査を通じてブランドの成長を制限する主な要因を特定する方法については、有名なストリーミング プラットフォームである Netflix の典型的な事例を紹介します。

ご存知のとおり、Netflix は創業当初はインターネットDVD レンタル事業としてスタートしました。 2001年にこの分野に最初に参入したブランドが50万人のユーザーを獲得したとき、この結果は新興企業としてはすでに非常に良好でしたが、既存の大手企業や新興企業もこの市場に目を向けていたため、生き残り続けるためには最速のスピードでユーザー数を増やす必要があることがわかりました。

この目的のために、経営陣はユーザーデータの調査から始め、すぐに奇妙な数字を発見しました。サンフランシスコ湾岸地域におけるブランドの浸透率 (2.6%) は米国内で最も高く、他の地域では同様のレベルに達することができなかったのです。サンフランシスコ ベイエリアでの普及率が高いのはなぜでしょうか?

この問題に関してブランド管理の意見は分かれています。これは、同社の本社がベイエリアにあり、従業員が他の人にNetflixについてよく話すためだと言う人もいます（ただし、当時のNetflixの従業員は非常に少なかったため、口コミの影響力がそれほど大きくはなかったと思われます）。また、ベイエリアにはテクノロジー系の人材が多く、インターネットサービスを選択する傾向があるためだと言う人もいます（ただし、この状況は米国の他の地域にもあります）。さらに、ベイエリアは比較的裕福で、富裕層はそのような娯楽サービスにお金を使う意欲が高いためだと考える人もいます（とはいえ、ニューヨークやボストンにも富裕層はたくさんいます。では、なぜこれらの都市はNetflixに興味を持たないのでしょうか？）。

最終的に、同社のCEOは調査を行って議論を終わらせることを決定した。

Netflix は全国規模の調査を発表し、ベイエリアのデータによると、他の地域との唯一の違いは、ユーザーがビデオを非常に早く受け取ったと報告していることだった。

結局、すべてのマネージャーが気づいていなかった本当の違いは、メールオーダー DVD の配送センターがベイエリアにあったため、ベイエリアのユーザーは前の映画を返却してから次の映画を受け取るまでに 48 時間もかからなかったということだった。対照的に、ボルチモアとシアトルに住む顧客は 4 ～ 5 日待たなければならず、実際に映画を受け取る頃には、映画を見ることへの興味はとうに薄れてしまっていた。

この洞察に基づき、Netflix は 1 年以内に複数の新しい配信センターを開設しました。新しい配信センターが追加された各地域では、登録ユーザー数がすぐに 2 倍になり、都市ごとに需要バルブが開くような状態になりました。2010 年時点で、Netflix は合計 56 の配信センターを構築し、この時点でユーザーベースは 2,000 万人に急増しました。

需要インサイトの3つ目の考え方は、ユーザーの「異常な商品利用行動」に注目することです。現実には、すべてのユーザーがマーケティング担当者の期待通りに製品を見て使用するわけではありません。典型的な例は、A&M の重曹です。これは、長期間、お菓子作り、入浴、歯磨きに使用できます。

1970年代、ブランドマネージャーが、一部の顧客が冷蔵庫の臭い取りにこの製品を使用していることを発見したとき、同社はその機会を鋭く捉え、積極的な宣伝活動を通じて、14か月以内に重曹を使用する世帯数を1％から57％に増加させ、徐々に休眠状態にあったブランドを活性化させました。

需要の洞察を行うために私たちが採用する 4 番目のアプローチは、当初はブランドとは無関係と思われる他の需要をブランドに「移植」できるかどうかを判断することです。これはどういう意味ですか？簡単に言えば、消費者があなたの商品に「実はこういう価値がある」と気づいていない可能性を理解することです。

たとえば、男性のひげそりには、手動ひげそりと電動ひげそり（ウェットひげそりとドライひげそりとも呼ばれます）の 2 つの選択肢があります。これまで、これら 2 つのシェービング方法の代表的なブランドは、さまざまな角度からそれぞれの方法のほうが優れていると主張してきました。それは、時には「よりきれいに剃れる」「より快適に」という機能的な観点からであり、時には「成功したキャリア」や「継続的な躍進」を誇る「成功者」というイデオロギー的な観点からである。

これを受けて、ジレットのカミソリは、この「需要グラフト技術」を用いて、「手動シェービングは電動シェービングよりセクシー」というユニークなコミュニケーション事例研究を行いました。

具体的には、コミュニケーションによって視点が変わりました。男性の視点から「手剃りの良さ」を伝えるのではなく、女性の視点から「女性から見ると、手剃りの方が男らしくてセクシーな剃り方」だと伝えることで、非常に良いコミュニケーション効果が得られました。

例えば、南風電池は自社の電池が「耐久性がある」ことをアピールする広告を制作した。これは類似製品の広告では目新しいことではないが、この広告が伝える情報の角度は異なっている。広告ではまず、さまざまなおもちゃで遊ぶ子供たちがいる幸せな家族が映し出される。しばらくすると、おもちゃの電池が次々と切れ、子供たちは途方に暮れた表情を見せる。このとき、コピーには「電池は耐久性がなく、おもちゃで遊ぶと頻繁に中断されるため、子供たちは気が散りやすく、集中力に影響します」と書かれている。

この広告の巧妙なところは、「おもちゃで遊んでいるときに邪魔される」という些細な問題を、どの家庭でも気になる「子どもの集中力に影響を与える」という最優先事項に指摘することで、商品に新たな視点を生み出し、ターゲット顧客のニーズ意識をより効果的に活性化させている点です。

では、逆に考えてみると、同じようなアイデアはどのようにして生まれるのでしょうか?つまり、マーケティング担当者は消費者のライフスタイルにもっと注意を払い、よりマクロな視点から考える必要があります。つまり、ターゲット消費者が「より良くなりたい」と望んでいる意識は何かということです。

この時点で、私たちがすべきことは、新たな視点からブランドと消費者の典型的な欲求とのつながりを確立することです。多くの場合、私たちの製品に価値がないのではなく、どのようなつながりを確立すればよいかわからないということを知っておく必要があります。たとえば、子供たちは皆、年長者を敬うために何かを買いたいという欲求を持っています。メラトニンの成功は、ヘルスケア製品カテゴリーで初めてこのニーズに応え、このつながりを確立した点にあります。

需要接ぎ木技術から、需要洞察の 5 番目でおそらく最も重要な方法、つまりユーザーの感情的およびイデオロギー的ニーズを理解する方法に自然に移行できます。

同様に、これは従来の市場調査の盲点でもあります。すべての教科書は、ユーザーがブランドの感情的価値を気にしていないかのように、消費者の機能的ニーズを理解することを教えています。しかし、現実はまったく逆です。人々の消費行動には、豊かな感情的動機が含まれています。

たとえば、ある女性は、ナイキの価値提案に共感を覚えるため、ナイキを好むかもしれません。彼女のイデオロギーでは、このブランドは「平凡さに満足しない」という人生観を象徴しています。しかし、調査では、彼女はランニング体験など「説明しやすい」事柄についてのみ話すかもしれない。

質の低い市場調査では、人々のイデオロギーにほとんど触れません。

地球上には、成功している典型的な企業が2種類あります。1つは、 Google 、 Tesla 、Facebookのように、新技術、新製品、革新的な機能的価値に頼る企業です。もう1つは、 MUJI 、 Starbucks 、MINIのようにイデオロギー的に革新的な企業です。これらの企業の成功は、特定の価値観を提案し、特定のライフスタイルを提唱し、人々のイデオロギーを継続的にリードすることで、ほぼレッドオーシャンのビジネス世界を支配してきたという事実に起因するはずです。

「インサイト」を執筆する目的の一つは、技術革新の優位性を持たないブランドを、思想革新を通じて後者になるよう導くことです。そのためには、人々の思想的ニーズを理解することを学ばなければなりません。

この点では、製品機能の問題点を理解するのと同じように、マーケティング担当者はまず顧客のイデオロギーにおける懸念に焦点を当てる必要があります。例えば、ショッピングモールに展開し、若い女性をターゲットとする高級ベーキングブランド「本為初品」の別のケースに取り組んでいたとき、ユーザーインサイトプロセス中に、将来のショッピングモールにどのようなデザインスタイルをより統合する必要があるか、顧客が日常生活でよく遭遇する否定的な感情的なトピックは何かなどについて、ターゲット顧客と話し合いました。

表面的には、これらの質問のいくつかは新しいブランドの使命とは直接関係がないように見えますが、実際にはこれらの調査は、新しいブランドがターゲットを絞った店舗デザイン、製品、コンテンツを通じて顧客の内なる葛藤をどのように橋渡しし、感情的および思想的ニーズをよりよく満たすべきかを検討するためのものです。

消費者の思想的ニーズを理解するには、非常に重要な前提があります。それは、ブランドが顧客に提供する「マーケティング・オファリング」は単なる製品ではなく、顧客の内なるニーズを満たす感情的な体験も含まれていることを理解しなければならないということです。

これを踏まえて、マーケティング担当者は人々の感情的なニーズを満たすために、自社の市場でさまざまなブランドが行っている感情的な表現にもっと敏感になるべきです。

例えば、酒類市場では、江小白はこれを非常にうまく行っています。江小白はよりよい酒を開発したわけではなく、単に「長い歴史」、「永遠の古典」、「長年の真実の愛」を誇る円卓の酒文化から抜け出し、「若々しい酒」のイメージと「シンプルで純粋な」ライフスタイルの提案を通じて目立っただけである。

この例は、顧客の思想的ニーズを理解するためには、まずターゲット市場における主流の感情的表現を理解しなければならないことを示しています。なぜなら、新しい感情的ニーズは、消費者の主流の表現に対する飽きの背後に隠れていることが多いからです。

消費者のイデオロギー的ニーズは、新興サブカルチャーの中に隠れていることが多い。それらは、人気映画やテレビシリーズ、小説、ポップミュージック、さらにはオンラインのホットスポットに現れることもある。

例えば、2年前、友人の輪の中にある記事がありました。著者は自身の人生経験に基づいて、「一日中何もせず、健康維持について語る」という生活状態に対する反省を表明し、より強力な「不老」生活を提唱し、しばらくの間、広範囲で白熱した議論を引き起こしました。実際、この記事の普及効果から判断すると、それは私たちに特定のイデオロギー的ニーズの強いシグナルを送っています。

ユーザーの機能的ニーズに関する洞察とは異なり、イデオロギー的ニーズに関する洞察は通常、それほど「具体的」ではないため、軌道から外れる心配はありません。逆に、単に製品自体について話すだけでは、私たちの思考が制限され、マーケティング担当者がよりマクロな事柄を見るのを妨げる可能性があります。

ユーザーの感情的、思想的ニーズはどこか別の場所にあるのではなく、常に人々の意識の奥深くに隠れています。つまり、ユーザーの洞察を通じて人々の深い感情の一部を明らかにするよう努めるべきです。なぜなら、そこにはブランド革新の重要な機会が含まれていることが多いからです。

出典: ユジアン