相互金融業務の入門ガイド: 業務フレームワークの構築方法

この記事では主に運用フレームワークについて説明します。

運用フレームワークは、すべてのオペレーターにとって非常に重要です。それは、人の骨格や橋の基礎のようなものです。独自のフレームワークを持たない運用は常に面倒な作業になる、とよく言われますが、運用に携わる多くの人々は、同じような言葉を自らを揶揄するために使います。

確かに、業務は多様かつ複雑なため、数年勤務すると複雑な業務に迷い込んでしまい、抜け出せなくなることもよくあります。したがって、私たちは定期的に要約とレビューを学び、独自の運用フレームワークを改良するよう努め、独自の運用方法論を形成する必要があります。この方法でのみ、当社の運用能力は継続的に向上することができます。

1. 運用体制

以下に私の運用フレームワークを共有します。 3 つのレベルがあります。

背景層：背景は、普段は目に見えないものの、今後の成長に影響を与える事業の根のようなものだと考えています。根が広く深いほど、今後の成長の余地は大きくなります。バックグラウンド層は非常に多様で、業界、ビジネスモデル、インターネット/金融商品、競合他社、ユーザー、さらにはマクロ経済や技術開発に関する理解まで含まれています。たとえば、業務や商品に関する読書に加えて、資産管理や投資に関する本もいくつか読みました。 1年間働いたばかりの頃に、証券実務家とファンド実務家の資格に合格しました。

タスク層：運用作業の目的をKPIとして把握できます。新規顧客の誘致、維持、活性化、変換、コミュニケーション、さらには利益モデル、製品マトリックス、リソース割り当てなどが含まれます。タスクレイヤーは、トレーニングゲームを操作するレベルとして理解できます。各リンクは密接にリンクされており、レベルが高くなるほど、タスクは複雑になります。初期段階では新規顧客の獲得など細かな部分を担当することもあります。しかし、成長を続けるにつれて、リテンションやアクティベーションに携わり、さらには製品ライン全体の運用や収益の出し方まで責任を負うこともあります。そのため、仕事では現在のKPIにとらわれず、プロセス全体に関与することが将来の成長に大きく貢献します。

スキルレベル:オペレーターのスキルを表すオペレーターの方法論。スキルは生まれつきのものではなく、読んだり考えたりするだけで習得できるものでもありません。スキルは、タスクとのやり取りを通じて常に要約され、洗練されていきます。小さなタスクを完了することで、ユーザー、アクティビティ、データ、コミュニケーションなど、さまざまな側面でのスキルを学び、応用することを目指します。タスクを終えたら、それをまとめて方法論を作り、次のタスクに応用する。このサイクルを繰り返すことで、スパイラル状にスキルが向上します。

結論として、背景層の蓄積には雑多な書籍を含む勤務時間外の努力がさらに必要であり、タスク層は日々の勤務時間中に最優先で取り組むべきものであり、最善を尽くす必要があります。スキル層は、この期間中の努力の成果です。最終的には、これら 3 つのレベルが共同で当社の事業の境界と事業の境界を決定します。

2. タスクレイヤーの3つの原則

フレームワーク全体について話した後、タスクレベルの問題に焦点を当てましょう。タスクをどのように定義するか?

通常、私たちの仕事ではタスクがすでに設定されており、特にジュニアオペレーションの場合は、リーダーの指示に従ってタスクを実行するだけです。それで、まだタスクを自分で定義する必要があるのでしょうか?

次の図を例にとると、あなたの資産管理会社の今年の運用資産残高は、固定利付商品 800 億元、ファンド 200 億元、保険 1 億元で 1,000 億元に到達することを目指しています。基本方針は、引き続き固定利付商品に重点を置き、ファンドと保険商品をクロスセル形式で販売することです。また、同社のターゲット顧客グループは、投資可能資産が60万〜600万ドルの都市部中流階級です。

次の質問に答えてみてください。

債券商品ラインの投資マネージャーとして、今年の投資資金は1億元しかありません。どのように配分すればよいでしょうか?
ファンドチャンネルの責任者として、プラットフォームの現在の債券投資ユーザー200万人は少なすぎると感じています。CEOにファンド事業ラインの投資手数料を5000万人増やすように依頼すべきだと思いますか？
ファンドチャネルのアクティビティマネージャーとして、50%のコンバージョン率を達成するために、マネーマーケットファンドの収益を補助するアクティビティを自信を持って計画しました。しかし、結局、上司に叱られました。なぜですか?

最初の質問：私たちの前にある多数のチャネルは同じレベルのタスクに属しており、同じレベルのタスクを処理する原則は優先順位を付けることです。そのため、データ担当者をすぐに見つけて、過去 1 年間のチャネル 1/2/3 の顧客数、コンバージョン率、融資額などをカウントし、ROI を計算します。

最後に、口コミによる推奨は顧客獲得の質と ROI が最も高いものの、規模をすぐに拡大できず、KPI の 30% しか貢献できないことがわかります。

配信チャネルは顧客数が最も多いですが、コンバージョン率は非常に低く、ROIは中程度で、KPIの50%に貢献できます。

ウールチャネルの転換率は非常に高く、顧客ロイヤルティは高くなく、割引がなければユーザーは失われますが、数量の増加速度は最も速いです。

最終的に、口コミによる推奨活動を繰り返し続け、ボリュームを拡大するためのさらなる方法を模索し、流通チャネルにリソースを集中させ、登録後 7 日以内にコンバージョン活動を強化し、ウールチャネルをバックアップチャネルとして使用し、緊急時に開くことにしました。これは最初のタスクルールです。同じレベルのタスクを分類し、重要なタスクに重点を置きます。

2 番目の質問: ファンド事業部門の目標を達成するには、会社のより大きな目標からリソースを犠牲にする必要があります。ファンド事業部門の担当者として、小さなタスクはより大きなタスクに従属する必要があることを理解する必要があります。クロスセリング商品ラインとして、ファンドは配分リソースに関して債券商品と競合することはできません。結局のところ、リソースは限られています。

この場合、ファンド事業部門は全体課題に従い、投資課題を放棄し、転換率と一人当たり投資額の向上という2つの課題に経営資源を集中させる必要があります。これはタスクの第二法則です。小さなタスクは大きなタスクに従属しなければなりません。

3 番目の質問: 資金変換率を高めるために補助金付きの収入活動を行うというのは完全に間違った考えです。第一に、ファンド商品は変動収益商品であり、収益を補助することは規制違反です。第二に、補助されたファンド商品は固定収益商品と競合し、会社の全体戦略を妨げます。第三に、ファンドと固定収益商品は補完的な商品であり、収益に頼って顧客を感心させるのではなく、資産配分の観点から資産を正しく配分するようにユーザーを導く必要があります。したがって、私たちは常に3番目のタスクルールを覚えておく必要があります。間違ったタスクに対して常に警戒してください。

最後に、タスクの定義方法を振り返ってみると、次の 3 つのルールをマスターする必要があります。