データを活用して規模の拡大を促進するにはどうすればよいでしょうか?

データ システムは、科学的な計画の基礎となるだけでなく、企業の存続と発展の中核となる要素でもあります。

記事の主な内容は次のとおりです。

• アメリカではなぜ販売効率がこんなに高いのでしょうか?
• 規模を拡大する最善の方法: 再現可能な成功を設計する。
• 500万から5000万は、迅速に通過する必要があるスケールアップの基本段階です。
• データシステムは、企業の規模拡大の中核となる要素です。

「Silicon Valley Blueprint」というブランドをご存知でしょうか？

シリコンバレー ブループリントは、販売商業化システムを包括的にアップグレードする方法を説明した「ブラック ブック」です。この本では、販売システムの進化方法論全体を詳しく説明し、具体的な実装パスも詳細に示しています。昨年12月にリリースされ、国内2B企業のCEO界隈でかなり人気を博している。現在、社内版を受け取るために600人以上が並んでおり、来年初めに正式に公開される予定だ。

さらに、Silicon Valley Blueprint は当社のスケール成長システムを表し、コンサルティング ブランドでもあります。 Silicon Valley Blueprintを立ち上げる前、私は HP China のクラウド コンピューティング グループのマーケティング担当副社長を務めていました。 HPに入社する前は、2003年から2013年までの10年間、中国の外資系ソフトウェア会社で働いていました。私は2003年に中国に戻りました。それ以前は、米国で製品マーケティングマネージャーとして働いていました。シリコンバレーの青写真は、この20年以上の経験に基づいています。

こういったことを中国でやっていくことは、非常に意義のあることだと考えています。私の理論はSaaSから始まりますが、 B2Bシステム全体の開発にも応用できます。私たちがやりたいのは、営業現場に良いシステムを構築し、そのシステムをもとに営業マン一人ひとりが健全に成長していくことです。

私たちの米国のパートナーであるジャッコは、非常に重要なことを言っています。「成長を達成する最善の方法は、スターセールスマンを雇うことではなく、再現可能な成功を設計することだ。」大きな成功でも小さな成功でも、落ち着いて、この方法を使って継続的な沈殿による成長を実現し、持続的で安定した成長につながります。

これは、私たちの方法論「再現可能な成功の設計」に基づいた、シリコンバレー ブループリントの核となる考え方です。

1. なぜアメリカの販売効率は高いのでしょうか？

国内外のベンチャーキャピタルや著名な市場調査会社IDC/Gartnerのデータによると、中国のSaaS投資は2015年に米国の世界最高値の半分に達したが、同年の販売量は米国のわずか5%だった。これは過去の実績の蓄積によるものです。アメリカの同業他社は通常、世界中で効率的に製品を販売することができますが、販売効率に大きな差があることは間違いありません。

このギャップは規模だけでなく、粗利益や成長にも反映されています。例えば、マイクロソフトの2016年の収益は中国最大のソフトウェア企業である東軟集団の70倍であり、粗利益は東軟集団の2倍であった。

70回とはどういう意味ですか?つまり、マイクロソフトは世界中に 70 の Neusoft を複製しており、各国に 1 つの Neusoft があることになります。

このギャップの理由は、米国の B2B 営業担当者の質が中国よりもはるかに高く、市場の成熟度も中国よりもはるかに高いためだというのがよくある誤解です。

しかし、私の理解では、米国の市場セグメントにおける課題が同様に大きいだけでなく、米国企業が日々直面している業務上の成長痛は国内企業のものと似ており、営業スタッフも職務要件を満たすために継続的な質の高いトレーニングを必要としています。

では、なぜアメリカでは販売効率がこれほど高いのでしょうか?理由は2つあります。

一つは、長期にわたる激しい競争を通じて業界内でベストプラクティスに関するコンセンサスが確立されたことであり、もう一つは、質の高いコンサルティング会社の存在であり、これによって営業知識体系全体に関する思考を積極的に蓄積、促進、洗練することが可能になったことである。

米国の営業担当副社長も、約 18 ～ 36 か月ごとに転職します。違いは、新しい課題ごとに、一緒に取り組む優秀なコンサルタントやエグゼクティブ コーチを見つけることができることです。どの業界や国でも、知識こそが競争力の中核となります。

中国の B2B 市場における競争レベルは、一般的に米国よりも一桁低いです。この意味では、正しい知識と中国人の実行力さえあれば、中国国内のB2B企業はアメリカの企業よりもはるかに大きなチャンスを手にしているのです。

中国の販売管理の考え方は進化する必要があることがわかりました。穴にはニンジンが 1 本ずつあります。多くの企業が穴を通して適切なニンジンを見つけますが、穴に問題があればニンジンは簡単に離れてしまうため、ニンジンが来た後に留まり成長できるように、良い穴を設計することにもっと注意を払う必要があります。

では、なぜ中国のToBの規模はこんなに低いのでしょうか?

その理由は、アメリカ企業が世界中でうまく再現できるシステムを発見したからだ。アメリカがこれまで歩いてきた泥の川や石を、カーブを描いて追い越すのと同じことだ。しかし、ここで非常に重要な点は、急速な成長の基盤となるシステムとしてデータをどのように活用するかということです。これが、私がセンサーズに親しんでいる理由であり、今日ここに来て皆さんとシェアしたい理由です。

規模拡大を実現する最善の方法: 再現可能な成功を設計する

「シリコンバレー ブループリント」の核となるコンセプトは、当社の方法論「再現可能な成功の設計」に基づいています。主に以下の4点が含まれます。

• 最初のポイントはシステム思考です。営業システムの構築は、いわゆる「大売り出し」を中心とするのではなく、ビジネスロジックを中心に展開し、データを使って語ります。まずプロセスを実装し、次に戦略を設計し、営業を強化し、最後にポジティブなチーム文化を実現します。一度文化が形成されると、チームの勢いは無限になります。
• 2点目は分業と協力です。全員が職務を遂行し、スキルに特化して初めて効率を向上させることができます。再現可能な成功ポイントを要約して拡大し、欠点や弱点を改善して、全体的なレベルを向上させます。
• 3つ目のポイントは、ビジネスダッシュボードを構築することです。データを活用して、市場、顧客獲得、販売から顧客の成功に至るまで、パフォーマンス収益全体を完全に結び付け、包括的に理解し、管理します。
• 4番目は複利効果です。各段階での小さな改善が複合的な効果を生み出します。毎年パフォーマンスを 2 倍にすることは困難ですが、パフォーマンス成長ポイントが 7 つあり、各ポイントが毎年 10% 増加すると、1.1 の 7 乗で 2 倍になります。

別の観点から見ると、年間 100% の成長を 12 か月に分割すると、各月は 8% の成長のみが必要となり、7 つのビジネス成長ポイントは各月 1% の成長のみで済むことになります。この 1% に専念する人がいる場合、その人の過去の経験に基づいた多くの方法と選択肢がある可能性があります。毎月 1% の成長を達成することが、当社の経営コンサルティングの数学的中核です。

3. 500万から5000万は、急速に通過する必要がある規模の成長段階です

2B 企業にとって、500 万から 5,000 万は中核的な成長段階でしょうか?

年間収入が 500 万ということは、スタートアップがゼロから 1 への蓄積を完了し、製品と市場の適合性をある程度理解し、最初のバッチとして 12 社以上の大規模な B 顧客、または数百の小規模な B 顧客と数千のエンドユーザーを獲得し始めたことを意味します。最適な顧客プロファイルが浮かび上がり始めます。 売上の大部分は依然として創業者によって達成される必要があり、または製品の変換には多くの手動介入に依存しており、パフォーマンスは極めて不安定ですが、滑走路は存在し、全体的な上昇傾向を確立できます。

私たちの経験では、企業は今後 12 か月でパフォーマンスを 3 倍の 1,500 万程度にまで高める必要があります。このスピードは、市場セグメントのリーディング企業になるために必要であり、将来的に業界のトップ 2 ～ 3 社との差をさらに広げるための強固な基盤を築くために必要です。

この時点で、創業者は通常、業績を急速に向上させるために、最初の一団のプロの営業スタッフを採用することを検討します。これは創業者が犯す最初の間違いであることが多いです。

正しいアプローチは、販売を導入する前に、顧客離れとマーケティング獲得の問題に事前に対処することです。顧客離脱率の低下は、収益とキャッシュフローの改善を意味します。同時に、製品のアップグレードにより、最良の顧客のプロファイルをさらに絞り込み、マーケティングと顧客獲得の強固な基盤を築き、安定した販売ファネルを生み出すことができます。

最高の製品には、独自の粘着性と顧客獲得能力があります。同時に、創業者は新しい営業スタッフが顧客獲得の問題を解決できるよう支援することを検討する必要があります。一般的に言えば、創業者は個人の IP と適切な友人関係を持っているため、ビジネスチャンスを見つけることは問題ないように思われますが、これは最前線の営業にとっては問題となる可能性があります。

フロントエンドの顧客獲得とバックエンドの顧客成功の問題がほぼ解決されて初めて、創業者は最初の一団の営業担当者を導入し始めることができます。

500 万から 1500 万への販売モデルの最初の変革には、次のことが必要です。

• 主要事業レベルでのビジネスモデルの決定
• 最適な顧客プロファイルの決定
• 主な顧客獲得チャネルの決定
• 顧客離れを許容できるレベルに保つ
• 最初の営業スタッフのグループが安定

次に、5000万に到達するには2つの方法があります。

最初の変革がうまく実行されれば、同社は初年度で1500万を超えることができるかもしれない。では、2年目にはさらに3倍に成長し、5000万のレベルに直接到達できるのでしょうか?

滑走路が十分に良好で、政策が非常に強力であれば、この可能性はあります。

この種の成長には、おそらく比較的大規模な資金調達に基づく市場セグメント自体の急速な成長が必要であり、完全に正しい成長モデルを実装する必要があります。しかし、市場の圧力がなければ、これほど大きな一歩を踏み出すことはお勧めしません。 1500万から5000万への変換には、3000万間隔で2段階が必要です。

1,500 万から 3,000 万へのプロセスで対処する必要がある問題は次のとおりです。

• 安定した営業担当副社長またはパートナー
• 顧客成功の初期の体系化は、顧客離れの問題と成長方法を効果的に解決します。
• 顧客獲得システムの多様化と初期の標準化
• 初期の販売プロセス、戦略、ルーチンの標準化

売上高が3,000万人民元を超える企業では、通常、従業員数は100人以上、場合によっては数千人に達します。従業員数の増加により、分業、連携、きめ細かな業務が可能になります。

この段階では、企業は以下に重点を置く必要があります。

• 主要製品のさまざまなビジネスレベル向けの商品化システムの設計と実装。
• 独立した運用ポジション：顧客獲得、販売、顧客成功。
• 詳細かつ実用的な標準化されたプロセス、戦略、ルーチン。
• 統合されたビジネスダッシュボード。
• 新製品の商品化への道筋
• 新産業や新地域への進出方法。

すぐに 5,000 万のマークを突破できれば、ニッチ業界のリーダーになれるかもしれません。しっかりとした基礎を築けば、将来的に1億元を超えることも難しくないことがわかるでしょう。

今後、このシステムは肉付けされ、細部の改良を通じて新たな筋肉が成長し続けるでしょう。こうすることで、事業基盤が強固になり、自信を持って事業領域を拡大したり、新しい従業員を採用したりできるようになります。

実用的なシステムはあなたの作業を遅らせることはありません。それどころか、彼女はあなたのビジネスの成長を保証する存在となるでしょう。

あなたも体系的な開発の道を歩みたいとお考えなら、ぜひ Silicon Valley Sales Institute の公式アカウントをフォローしてください。スケーラブルな成長を実現するビジネスシステムの構築をCEOが支援するためのトレーニングコースを近日中に開始します。

4. データシステムは企業規模の拡大の中核要素である

メインビジネスを最大化するには、次の 3 つのステップがあります。

• 最初のステップは、営業管理が自社の実際の状況に合った一連のデータ システム標準を構築する必要があることです。ベンチマークとラインを使用すると、会社の業務効率を改善し、卓越性に向かって進むための具体的な対策を講じることができます。
• 2 番目のステップは、チームの販売効率の根本的な問題を見つけることです。
• 3 番目のステップは、多くの人が見落としているものですが、営業チームの給与設計です。

中国での販売管理は、特に販売サイクルが長いプロジェクトベースの販売では、非常に困難です。プロセスの管理が難しく、うまく再現することも困難です。では、企業はどのようにしてビジネス パフォーマンスを改善できるのでしょうか。 B2B 企業を悩ませる古い問題は、実は問題の表面的な部分にすぎません。各企業の問題の本質は異なりますが、製品の位置付け、焦点レベル、ビジネス チャンスの獲得、販売管理、顧客の成功などに他なりません。

しかし、コアロジックとシステムがなければ、データに基づいて意思決定を行うことは困難です。その結果、あらゆる決断が難しくなります。よくある問題は、完全なパフォーマンス監視システムが確立されていないことです。データ ベースラインがなければ、実行したすべての結果を評価することは不可能です。

メインビジネスで最高の成果を達成するには、3 つのステップがあると思います。

• 最初のステップは、営業管理が自社の実際の状況に合った一連のデータ システム標準を構築する必要があることです。ベンチマークとラインを使用すると、会社の運用効率を改善し、完璧に向かって進むための実用的な対策を講じることができます。
• 2 番目のステップは、チームの販売効率の問題の核心を見つけることです。
• 3 番目のステップは、多くの人が見落としているものですが、営業チームの給与設計です。

データ標準システムを構築するにはどうすればいいですか?

図1 データ標準システム

コアビジネスを最大化するための第一歩は、営業管理が自社の実情に合ったデータシステム標準を構築することです。ベンチマークとラインを使用すると、会社の業務効率を改善し、卓越性に向かって進むための具体的な対策を講じることができます。

そうして初めて、自社のギャップを世界最高の企業と比較し、改善する動機と可能性を得ることができるのです。

ここでは、営業チームの専門性に基づいて結果を比較する統計データを提供します。自分がどの範囲に当てはまるかを確認できます。

図2 営業チームのプロフェッショナリズム

同じ 1,000 人の潜在顧客がビジネス チャンスとしてプロセスに入りますが、3 つのコンバージョン率の違いによって最終的な受注数と割引に大きな差が生じ、プロ チームのパフォーマンスはアマチュア チームの 6 倍になります。

図3 ビジネスチャンスの変換

注: 予想勝率は、予想顧客から成約取引への変換率です。

ですから、それぞれの小さなステップの進歩を過小評価しないでください。いくつかの小さなステップを積み重ねると、実は大きな「複合効果」が生まれます。

企業チームの営業効率の根本的な問題を見つけるにはどうすればよいでしょうか?

チームがどれだけ優秀であっても、全員がパフォーマンスを次のレベルに引き上げたいと願っています。前提条件は、問題を検出できる適切なデータ システムを備えることです。システムを持つことが科学的管理の始まりです。そして、その基礎は数字であり、数字は最も客観的で直感的なので、すべてのシステムがつながっていることに気づくでしょう。

ビジネスの数字とその背後にあるロジックを分析すると、通常、ビジネスのどこで断絶が起こっているか、つまり問題の核心を見つけることができます。データのサポートがなければ、すべては推測と直感に基づくしかありません。

たとえば、ビジネスチャンスの数が足りないと誰もが思っていますが、データを見るとビジネスチャンスの質が良くないことが示唆される場合がよくあります。ビジネスチャンスの量と質が良くないと思うことがありますが、実際には販売前の準備が不十分であることが問題です。

つまり、データ システムは科学的な計画の基礎であるだけでなく、企業の存続と発展の中核となる要素でもあります。

出典: センサーデータ