製品成長戦略方法論！

製品戦略は機能ではなくデータに基づいています。実は、To B 製品と To C 製品の製品成長戦略に大きな違いはなく、根底にある考え方も同じです。したがって、To B または To C の学生はこの記事について一緒に議論することができます。ただし、対応する製品操作にはいくつかのギャップがあり、これについてもこの記事で説明します。

1. 北極星の目標を設定する

製品全体の段階的な目標を設定するのは簡単ではありません。ちょっとしたミスが大きな間違いにつながる可能性があります。たとえば、フードデリバリープラットフォームが設​​定するノーススター目標は、[ユーザー平均支出額20元]、[新規ユーザー1000万人]、[地元商店のカバー率70％以上]などです。各目標の背後には、その段階での会社全体またはチームの焦点があります。すべてのKPIはこれに基づいています。設定が間違っていると、努力が無駄になり、進歩しないか後退することになります。

では、この目標をどのように設定すればよいのでしょうか?実践に基づいた目標についての私の見解についてお話しします。

1. 定性的ではなく、測定可能かつ定量化可能でなければならない

ここで一つ言及しておきたいのは、定量化とは取得・監視できるデータを指すのであって、定量化できる指標はすべて使えるわけではないということです。技術的な理由によるものもあり、データを取得できない場合は定量化できません。

2. 各ステージには異なる目標がありますが、1つにまとめるのがベストです。

製品の段階に基づいて、このフェーズの目標を設定します。非常に大きな目標を設定し、将来変更する必要がないと考える必要はありません。これは多くの場合、あまりにも空虚で、明確な指針に欠けています。

3. この段階で戦略的価値を測る最も影響力のある指標についてよく考えてください。

ユーザー価値は製品の基盤ですが、この時点ではユーザー価値は戦略価値であると言えます。ビジネスの世界は戦場のようなもので、状況は予測できません。市場全体への影響や将来の商品化戦略など、一時的には純粋なユーザー価値よりも何らかの影響が重要になることもあります。つまり、深く考え、戦略を把握することが鍵なのです。

4. いくらですか?

多くの製品はまだ探索段階にあり、将来の製品の目標はまったく明確ではありません。現時点では、一生懸命考えなければならないとしても、想像力に基づいて目標を決めることしかできません。しかし、それはランダムな撮影ではありません。過去の経験に基づいています。撮影前に、目標の80％を達成するためのいくつかの方法を念頭に置いておく必要があります。残りの20％はチームの革新に任せます。

本当に撮影が難しいのであれば、その難しい問題は上司に任せた方が良いと思います。上司も自分の考えで決めているのを時々見かけますが、最終的な結果はその数字にかなり近いものになります。これは経験です。

2. 列の式

目標を数式でリストアップし、その基本的な考え方は目標を細分化することです。細分化されたすべての値は、測定可能かつ定量化可能でなければなりません。例えば、電子商取引業界でよく使われるGMV = 平均注文額 * ユーザー数 * 購入頻度。これらは業界の先人たちによって何度も繰り返されてきた計算式です。計算式を列挙する際には、以下の点に注意する必要があります。

1. 定量化できる最小の要素に分解する

大きな目標を、これ以上細分化できないほど小さな部分に細分化し、最終的な最小要素は定量化できる必要があります。最小係数のデータ テーブルを作成し、関連データを記録します。製品の反復フェーズ中は、このデータに注意してください。

2. 分解が難しい場合の対処法

学生の中には、比較的ニッチな業界や新しい業界で働いている人など、先人が残した良い分解式を持っていない人もいます。このとき、私たちは自分で探求し、方程式を組み立てようとする必要があります。ビジネス ロジックがより複雑な場合は、目標に関連し、定量化できる要素を見つけ、重複することなく網羅的にリストします。次に、これらの定量化可能な要素に従って、可能な限り小さくなるまで細分化します。

3. ユーザー価値の蓄積

分解された最小因子と因子データの増加に基づいて、対応するユーザー値が継続的に増加され、反復と改善が行われます。ここでの難しさは、ユーザーの真の価値とデータ指標のバランスをどのように見つけるかにあります。

1. ユーザーの本当の価値は何ですか?

ビジネス シナリオでは、ユーザーにとって最も重要なポイントが何であるかを把握することは通常非常に明確です。電子商取引のシナリオでは、同じ製品を最も安い価格で購入することです。採用のシナリオでは、企業はより優秀な人材を求めています。これらの最も重要な魅力こそが、ユーザーに印象を与えることができるのです。ちょっとした親切は無料で与えられることもよくあります。

2. データ指標間のバランス

私の理解では、それはノーススターターゲットへの影響に依存するということです。数式はすべて非常に合理的です。実際のビジネスでは、この2つの指標は矛盾することが多いです。例えば、新入社員数とROIでは、片方が増えるともう片方が減ることが多いです。このとき、North Star指標は増えているのか減っているのかを計算しておけば大丈夫です。

4. グリッパーを探す

製品の反復中に蓄積されたデータに基づいて、ゆっくりとマジックナンバーとハンドルを見つける必要があります。たとえば、特定のソーシャルプラットフォームでは、友達の数が7を超えると、ユーザーの維持率が非常に高くなります。データ監視では、維持の観点から自社のビジネスにとってのマジックナンバーが何であるかを見つけ出すよう努め、このハンドルを使用して、製品の機能やアクティビティのガイダンスに協力し、新しいトラフィックを維持する必要があります。

5. To B事業の成長戦略

操作面では、B と C の間には本質的な違いがあります。ユーザーのセクションで述べたように、どちらも人間ですが、シナリオが異なり、ユーザーのメンタルモデルも大きく異なります。

1. ブランドを構築し、差別化ポイントを見つけて、それを拡大し、宣伝します。
2. コンテンツ運用に留意し、B サイドでは典型的な ABM マーケティングを使用してユーザープールを構築します。その後は、「ゆっくりと煙を上げて」多次元的にリーチし、最終的な取引を獲得する必要があります。
3. コンセプトを作成し、モデルを作成し、最良の実践的なケースを作成します。 To B ユーザーは、パフォーマンスを向上させるために、新しい実用的な戦略を購入することがよくあります。そのため、プロモーションを行う際には、パッケージもより高級感のあるものにする必要があり、まずは理論を使ってユーザーに強いインパクトを与える必要があります。
4. 1V1ユーザーの洗練された操作に注目し、一人ずつ維持し、一人ずつ到達し、一人ずつ倒します。
5. 製品運用に注意してください。これは、サークル内の多くのB側運用が過小評価しがちなポイントです。B側の取引プロセスが長いため、多くの企業はビジネスに重点を置いていますが、マーケティング指向になりがちな運用では、サークルを破ることが困難であることがよくあります。メンテナンスをすべて行った後でも、既存のユーザーサークルにとどまっており、大量の新規ユーザーを引き付けるのは難しいことに気付きます。製品の操作活動と組み合わせるか、または分裂を達成できる製品機能と組み合わせるかは、インターネットの分裂の性質です。したがって、To Bの操作または製品として、循環を断ち切りたい場合、製品について考える必要があります。

今回お話ししたのは、どちらかというと方法論的なレベルですが、実際のビジネスで具体的に実践していくためには、実践を重ね、自分たちなりに形にしていかなければなりません。この方法論は私にとって考え方の転換であり、製品の成長のための戦略を策定するために引き続き使用しています。

次回は、製品設計の戦略的理解についてお話します。戦略に基づいて要求を出し、優先順位を決めると、一般的に大きな逸脱は生じません。

著者: 鍾偉

出典: 解釈覚書