事例分析：O2Oプロダクトマネージャーの困惑！

理論は退屈です。読んだ後、意味がないと感じました。今後はケースについて議論するようにします。

数日前、ケイから夕食を共にしながら彼のO2Oプロジェクトについて話し合うよう招待を受けました。彼が遭遇した問題は非常に典型的なものであり、私の友人の多くもそれに悩まされているかもしれないことが分かりました。

同意を得た後、状況をお伝えします。

1. 製品の状況

BangBangは58が社内でインキュベートした製品です。個人向けサービス取引プラットフォームとして位置付けられ、メンテナンス、ペット、写真撮影、キャリアコンサルティングなどのサービスを提供しています。

58 は、人々と商人をつなぐ、地域サービスの Taobao です。 BangBangの違いは、サービス提供者と需要者の両方が個人であることです。人と人をつなぐことで、サービスの閉ループが生まれ、より良いサービス品質が確保されます。

最近、「シェアリングエコノミー」という本を読み終えました。シェアリングエコノミーとは、資源と知識を再編成して利用効率を高めることであり、経済的にも社会的にも大きな価値があります。シェアリングエコノミーの3つの要素は、過剰容量、シェアリングプラットフォーム、そして全員の参加です。

類似商品が多数あるにも関わらず、「バンバン」はシェアリングエコノミーの代表的な商品形態であると感じています。

「シェアリングエコノミー」の理論に基づき、BangBangは知識とスキルの「余剰能力」を活用して、オープンで公正かつ透明な「シェアリングプラットフォーム」を構築し、より多くの「個人の参加」を呼びかけ、動機付けます。

知識とスキルのリソースを再編成してサービス プロバイダーに利益をもたらすと同時に、サービス需要者もローカライズされたパーソナライズされたサービスを提供することで利益を得ることができます。

つまり、最初の感想は次のようになります。

製品モデルは業界のトレンドに沿ったものであり、双方のニーズは以前から確認されているため、問題はありません。

チームの遺伝子は58の商用製品から抽出された従業員で構成されており、O2Oチームの遺伝子も持っています。

理論的には、ユーザー グループのニーズと使用習慣が非常によく一致しているため、トラフィック ソースを 58 から転用できます。

ケイからは、若い製品チームのエネルギー、実行力、そして勝利への意欲も伝わってくるので、この製品は試してみる価値があると思います。

2. 遭遇した問題

製品について詳しく話し合った後、次のようないくつかの疑問が見つかりました。

1. カテゴリーの選択が製品の位置付けから外れている

新製品の場合、ユーザーは先入観を持っていないため、製品を見たときの第一印象は非常に重要です。基本的に、第一印象によってユーザーの製品に対する認識が決まり、説明する時間がなくなります。

最初に感じる感情は、ユーザーが製品が必要かどうか、またいつ必要になるかがわからないため、混乱することです。アプリを閉じた後、そのアプリが何に使われたのか忘れてしまい、二度と開かなくなる可能性があります。

根本的な原因は、製品に対する理解が曖昧であることです。

携帯電話のアプリを見てみると、それぞれに対応する需要点があることがわかります。Didiは外出時に、Weiboは時間つぶしに、WeChatはチャットに、Meituanは食事の前に使用します。では、BangBangはいつ使用されるのでしょうか?

カテゴリーが多すぎるからではありません。 58 には多くのカテゴリがありますが、ユーザーは、中古引越しや賃貸住宅などについては 58 のみを探していることを明確に理解しています。

主な理由は、カテゴリの設定と選択が位置付けを反映していないだけでなく、ユーザーを混乱させてしまうことです。

メンテナンス、58と似た感じなのに、なぜバンバンを使うのか？混乱しています

面白くて楽しい、それはどういう意味ですか? クリックしたら、ただの人がたくさんいました。予約を取るように言われているのでしょうか? 混乱しています。

外見、写真あり、映画ヘアスタイリング、爆笑交際、産後ヨガ、どういう意味、困惑

ライフサービス、奇妙だ、これらすべてはライフサービスに属するべきではないのか？混乱している

…

混乱したので、アプリを閉じることにしました。 。 。削除してください。

優性遺伝決定論は O2O 製品にも当てはまります。

ユーザー製品の場合、重要な位置に表示されるコンテンツは製品の位置付けを反映します。O2O製品でも同様です。重要な位置に表示されるサービスタイプも製品の位置付けを反映し、製品のコア価値と使用シナリオをユーザーに伝えます。

Bangbang は、最初の一連のカテゴリを慎重に選択する必要があります。カテゴリは異なりますが、それらの間に関連性があり、同様のシナリオにおける同様のグループの人々のニーズをターゲットにする必要があります。次に、2～3 つの主要カテゴリーを決定し、より多くの人材とプロモーション リソースを投資して、新製品のエントリー ポイントとなる成功事例を作成します。

2. 不明確な運用モデル

BangBangのセールスポイントは、先ほども述べたC2C、つまりシェアリングエコノミーのコンセプトを使って、スキルや知識を持つ人々のリソースを再編成し、製品プラットフォーム上で再分配して効率化を図ることだと考えています。

これは双方向の運営モデルです。Bangbangがプラットフォームとして独自の価値を発揮したいのであれば、明確で透明かつオープンなルールを確立し、まずサービスプロバイダーを誘致または導入して定着させ、その後トラフィックを解放してサービス需要者に変換する必要があります。この左右対称の動きは、2 本の足が着実かつ規則的に前進し、何度も交互に動くようなもので、好循環を形成して雪玉を大きくします。

しかし、BangBangの現在のカテゴリーでは、サービスプロバイダーには、写真撮影やキャリアコンサルティングなどの個人ユーザーと、修理や引っ越しなどの企業の両方が含まれます。

C2CはBangbangのコアバリューであり、B2Cは親製品58と重複しているため存在する必要がない。さらに、2Cと2Bの業務は完全に異なり、製品の機能、プラットフォームの順序、運用人材に対する要求も異なるため、「二本柱」にすることはできません。

運用においては、具体的な人々のグループ、業界の属性、ユーザーのニーズが異なるため、各カテゴリに関係する専門分野を尊重する必要があります。最良のシナリオは、カテゴリに基づいて業界のオペレーターを見つけることです。典型的な例は Zhihu です。各分野のオペレーターはすべて、常に業界にいて市場に精通しており、ある程度のコネクションを蓄積しているインサイダーです。

業界内でオペレーターが見つからなくても問題ありません。学習に集中し、ユーザーと頻繁に会ってコミュニケーションを取り、経験を積むことで、業界内でインサイダーになれるように自分を鍛えましょう。

3. 詳細を十分に体験できない

製品の詳細はほとんどの場合重要ではありませんが、一部の詳細はユーザーのコアエクスペリエンスに関連しており、ユーザーが製品に惚れ込むか離れるかを左右する可能性があります。

BangBang のキャリアコンサルティング専門家の資質は悪くなく、各写真は個別に見ると高品質ですが、同じページにまとめると非常に低品質に見えます。

これは、BangBangの権威に対するユーザーの認識に影響を与え、製品全体がZaixingよりも劣っていると思わせる製品の詳細です。この損失は大きいです。

この体験をより良く提供するために、「ZaiXing」は定期的に専門家のグループを招待し、無料の写真撮影サービスを提供しています。ユーザーエクスペリエンスを保証するために、いくらかのコストを投資したいと考えています。

PS: ケイさんは、2日後にリリースされる新しいiOSバージョンに注意するように何度も言っていましたが、ページはこのような状態にはならないでしょう。

3. 悟りをもたらす

1. ポジショニングから実行まで、知ることは言うほど簡単ではない

製品を作るときに、ポジショニングが最初に明確にすべき最も重要な問題であることは誰もが知っています。ただし、ポジショニングを決定した後は、その後の意思決定プロセスのすべてのステップに細心の注意を払い、実行する必要があります。

自分が取り組んでいるプロジェクトについて考えてみましょう。ポジショニングは明確ですか? 自分が行うすべてのことは、そのポジショニングを中心に据え、そのポジショニングに役立っていますか?迷子にならないように頻繁に考える習慣をつけましょう。

2. ユーザーの視点で考える

決まり文句ですが、必要なことです。ケイさんにインタビューしていたとき、私は自分の携帯電話で電話を開き、彼の前で5秒間持った後、それを取り上げました。ユーザーに新しい製品を扱うのはそういうことなので、そのプロセスを体験させてあげてください。ユーザーを惹きつける、あるいは留まる明確な理由を与えるようなハイライトが必要です。

実践者は、具体的な機能をどのように実装するかを日々考え、活動していますが、ユーザーの視点で感じることを忘れてしまっています。先ほども言ったように、まずは自分自身がユーザーになって、気に入った製品を作るだけで十分です。

3. ユーザーや仲間ともっとコミュニケーションをとる

ケイは一生懸命働き、考えたり試行錯誤したりするのに多くの時間を費やしましたが、それでもボトルネックに遭遇しました。このとき、彼とは異なる知識構造や思考モードを持つ実践者を選び、経験や意見を交換する必要があります。そうすることで、彼の思考が広がり、刺激が生まれるかもしれません。

ユーザーと熱心に交流し、コンピューターの向こう側に没頭することもできます。ユーザーからは生き生きとした事例でインスピレーションが与えられると信じています。

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