ユーザーの成長に関するよくある質問と回答！

この記事はほんの始まりに過ぎず、この期間に寄せられた 5 つの非常に代表的な質問を整理したもので、その多くは本書で詳しく紹介されています。

1.ユーザーの増加とは具体的に何を意味するのでしょうか?

これは私が知乎で答えた質問であり、非常に代表的なものです。

多くのプロダクトマネージャーやプロダクトオペレーターは非常に困惑しています。「ユーザーの増加」という接頭辞を追加した後、仕事の内容にどのような変化があるのでしょうか。この本のセクション 7.1.3 では、仕事の内容と機能、およびチーム内の分業について詳しく説明し、7.5.1 では、大手インターネット企業におけるユーザー成長の 3 つの主要な職種の職務内容を説明します。ここでは繰り返しません。具体的な業務内容の紹介は省略し、ユーザーグロース業務についての理解を深めていただければと思います。

（１）ユーザー成長における自分の立場に関わらず、ユーザー成長をグローバルな視点から見ることを意識する必要があります。

本書のセクション 1.3 ではグローバルな視点が詳しく紹介されており、第 2 章では方法論から具体的な実装に移行する方法について詳しく説明しています。

（２）ユーザーの増加はハッキングだけではありません。グロースハッカーを文字通り理解すると、彼らの仕事はブラックテクノロジーに満ちていたり、さまざまなテクニックを通じてバイラル拡散を狙っていると思うかもしれません。過去 1 ～ 2 年、グロース ハッキングに関する誤解が数多くありました。無料、大規模、迅速なユーザー獲得を重視しすぎて、ソーシャル分裂エンジンを迅速に構築するための使いやすいマーケティング ツールを期待すると、ユーザー成長を単純化しすぎてしまいます。

ユーザー数の増加は、依然として製品思考、ユーザーのニーズと市場のルールの尊重、データとテクノロジーの有効活用に依存します。本質的には、指標を完成させるだけでなく、ビジネス モデルを完成させる必要があります。

（３）ユーザー数の増加は単なる増加モデルではありません。ここでのモデルとは、大量の分析とイベントの要約に基づいて洗練された、高次元で普遍的かつ複製可能な思考方法を指します。今日では古典的な成長モデルが数多く存在しますが、モデルは万能ではありません。ユーザーの増加に取り組んだことがある人なら誰でも、これらのモデルだけではユーザーの増加に取り組む上で十分ではないことを知っています。

業界の背景や製品の開発段階を考慮せずにこれらのモデルを適用すると、とんでもない結果になります。

（4）ユーザーの増加には、増加分と、増加分を正確に評価する方法に焦点を当てる必要があります。

最前線のユーザー成長実践者にとって、実験的な方法とその適切な適用は非常に重要です。また、私たちは意思決定者に影響を与え続け、より合理的な手段を使って戦略の有効性を評価し、実験の文化を創り出さなければなりません。実験の基本原理は難しくありません。本当の障害は、実験に対する認識と分析する意欲です。実験は、定量的な結果の精度と正確さを向上させることができる単なる科学的な手法ですが、ユーザーの成長にとってさらに重要なのは、正しい方向性を見つけて要点に到達することです。

比較的わかりにくい統計知識をユーザー増加の万能薬として取り上げ、あらゆるところでそれを誇示してはいけません。

（５）私の理解するところ、ユーザー数の増加は単なる実用的な方法論です。これは、過去数年間のビジネス界と過去20年間のインターネット分野の発展をまとめたものであり、データを見てより正確にする必要があります。

ユーザーの増加はそれほど神秘的なものではありません。それはグローバルな視点と実験的な方法の実装です。それは依然として、ユーザーの価値に基づくというインターネット思考の最も重要な点に従っています。

つまり、方法論は見せるものではなく、使うものなのです。どんなに派手なユーザーグロース手法であっても、ユーザー価値を基盤として、マクロの機会からビジネスモデルを創出・最適化すること（タオレベル）、データドリブンで商品やマーケティング手法を磨くこと（ツール・テクニックレベル）は切り離せないものだと私は考えています。初心を忘れないでください。

2. プロダクトオペレーションとプロダクトマネージャーは、ユーザーの増加にどのように対応し、それぞれどのようなことを行うのでしょうか?

この質問は、現在プロダクトオペレーションやプロダクトマネジメントのポジションにいる友人から主に聞かれます。データ分析や開発などの学生も同様の疑問を持っていると思います。理想的なグロースチームに携わるポジションと大まかな業務内容を以下の図を使って紹介します。

あらゆる成長プロジェクトには、プロジェクトの目標（通常は特定の指標をどの程度改善するか）を設定し、その目標を実行可能な状態にまで押し上げる責任者が必要です。プロジェクト実行プロセス全体を通じて、担当者はリズムの推進者でもあり、さまざまな会議や議論を組織し、タイムリーに上位に報告して問題を解決し、リソースを獲得し、適切な実験時間を確保する責任を負います。

データ分析は主に成長機会の発見に責任を負います。従来のマクロビジネスパフォーマンスデータに加えて、ユーザー行動の分析にさらに多くのエネルギーを投入する必要があります。主な目標は、問題や機会を特定し、成長仮説をさらに発展させることです。成長実験や実験分析の際には、データ分析も主力であり、科学的かつ厳密な分析手法を習得し、中立的な視点に立って戦略の有効性を合理的に判断する必要があります。

製品マネージャー（または製品プランナー、デザイナー）は通常、クライアント機能設計、ツール機能設計、および成長プロジェクトに必要なその他のタスクを完了する必要があります。クライアント側では、ユーザー視点でユーザーパス全体を設計し、必要な前後の誘導、コピーライティング資料の合理的な組み合わせなどを通じて、戦略全体のコンバージョン率を向上させる必要があります。ツール側では、製品設計では、チームのニーズに基づいて製品機能を設計し、チームの作業効率を向上させ、さまざまな機能を盲目的に積み重ねることを避ける必要があります。

プロダクトオペレーションは主に成長戦略の策定を担当し、ユーザー理解をもとに「成長目標をどう高めていくか」という運用アイデアを総合的にアウトプットします。

多くの成長チームでは、プロダクトマネージャーとプロダクトオペレーションの業務内容は似ているかもしれません。一般的には、成長戦略の全体的な設計と実装を担当します。

R&D担当者は主にアルゴリズム担当とエンジニアリング担当に分かれています。アルゴリズムは、ターゲット ユーザーをより正確に見つけ、より合理的な数値ソリューションを提供するために、製品運用と緊密に連携する必要があります。関連する出力の多くは、アルゴリズムの同僚によって開発されたモデルから得られます。エンジニアリング部門は、主にクライアントのフロントエンドおよびバックエンド関連の機能の開発、およびツールの開発を担当しています。

一般的に、基本的な成長チームには上記のメンバーを含める必要があります。成長プロジェクトによっては、市場投入やブランド戦略に関わるものが多い場合は、マーケティング担当者も参加します。一部のプロジェクトにチャネル展開とビジネス協力が含まれる場合は、ビジネスおよび法務の同僚も含まれます。

3. ユーザー成長プロダクトマネージャーと戦略プロダクトマネージャーの違いは何ですか?

最近、ByteDance の友人も「実践的戦略プロダクトマネージャー」という本を出版しました。友人の中には、成長型プロダクトマネージャーと戦略型プロダクトマネージャーの違いは何かと尋ねる人もいました。

個人的には、両者の最大の違いはチーム所属であると考えています。重複する部分もありますが、違いは実際にはそれほど重要ではありません。戦略的プロダクトマネージャーは通常、明確な目標を持ち、さまざまな戦略の策定と最適化を通じて関連指標を改善する必要があります。多くのユーザー成長プロダクトマネージャーは戦略策定に重点を置く必要があり、以前のチームには成長戦略の専任ポジションがありました。この役職がグロース チームに属する場合、役職名はグロース プロダクト マネージャーになります。そうでない場合は、通常、戦略プロダクト マネージャーと呼ばれます。

さらに言えば、その戦略は何を行っているのでしょうか?特定の戦略はビジネスと密接に関連しています。ここでは、戦略的プロダクトマネージャーの役​​割を説明するために、Didi の例を示します。

Didi の注文配送戦略の基本原則は、世界的な視点から、できるだけ多くの旅行ニーズを満たし、乗客のあらゆる配車要求をより迅速かつ確実に満たせるようにすることです。同時に、各ドライバーの受注効率を向上させ、総集荷距離と時間を最小限に抑えるよう努めています。

リアルタイムで最善の結果を達成することはほぼ不可能ですが、わずかな遅延と、一定量の注文が蓄積されるまで待ってからバッチマッチングを行うことは実行可能な方法です。基本的なアイデアは、乗客と運転手をしばらく待たせ（実際の時間は長くなく、ユーザーは待機の違いをほとんど認識できません）、いくつかの注文と運転手の情報を収集した後、それらを一元的に配布することです。注文とドライバーが十分かつ密集している場合、ディスパッチ戦略は、より合理的かつ全体的な観点から、より優れたディスパッチ方法を見つけることができます。

下の図は、グローバル最適シナリオの例を示しています。乗客Aが注文をすると、その注文はすぐ近くの車両1に割り当てられ、その後注文を求めた乗客Bは車両2に割り当てられます。乗客 B は車両 2 を待つのに比較的長い時間が必要であることが分かるため、乗客 B は注文をキャンセルする可能性があります。全体最適処理後、しばらく待つと、乗客 1 と乗客 2 の注文が同時に処理されます。車両 1 を乗客 B に割り当て、車両 2 を乗客 A に割り当てると、2 つの合計待ち時間が以前よりも短くなることがわかります。乗客 B の注文も、乗客 A の体験をあまり犠牲にすることなく完了しました。もちろん、実際の意思決定はこの例よりも複雑ですが、中核となる考え方は基本的に同じです。

4. ユーザーの増加と実験に注意を払う必要があるのはインターネット企業だけですか?

いいえ、公開アカウントの作成者、ビデオアカウントの作成者、BilibiliのUPホスト、またはライブブロードキャストを行う友人はすべて、ユーザーの成長と実験に注意を払う必要があります。確かに、インターネット企業のデータやツールは比較的充実していて使いやすいのですが、より重要なのは、漸進的な認識と実験的な思考を持つことです。サードパーティのプラットフォームを利用することで、データを有効に活用して、いくつかの仮定や検証を行うこともできます。

例えば、データの利用という点では、公式アカウントは「準実験」を行う能力を持っています。 WeChat パブリック アカウントのバックエンドは、地域別の配信をサポートできます。ファン数、都市レベル、規模が類似している 2 つの都市を見つけて、コントロール実験を行うことができます。同じ記事を2つの地域に配信することで、タイトルやグラフィック・テキストのレイアウト、配信期間などの違いがユーザーの開封率、完了率、注目度に与える影響を大まかに検証することができます。これは厳密なランダム化比較実験ではありませんが、結果が大きく異なる場合は、最適化の参考として使用できます。

5. 履歴書や面接の質問はどのように準備すればよいですか?面接・採用の成功率を高めるには？

ユーザーの成長ポジションでは、問題を迅速に特定し、解決策を見つける必要があります。したがって、履歴書や面接では問題解決能力に重点を置く必要があります。面接では、問題解決のプロセスを簡潔に説明し、その再現可能性を示す必要があります。状況、タスク、アクション、結果の 4 つの要素を明確に説明する STAR 原則が強く推奨されます。次に、面接官が重視するポイントに基づいて、詳細な紹介をします。面接準備の詳細については、本書のセクション 7.5 を参照してください。

応募者が面接で成功するためにまず必要なのは、能力があることです。セクション 7.4 では、3 つの重要な考え方と 3 つの重要な能力をリストします。候補者が基本的な能力を備えていると仮定すると、目標とするポジションの軌道についての成長洞察を準備し、成長の機会を十分に理解し、機会が訪れたらすぐに行動できる必要があります。これは非常に重要なプラスポイントです。採用担当者の視点に切り替えると、能力マップを参照して面接対象者を評価することもできます。

著者: キュウリモーニングニュース

出典: ユーザー成長実践ノート (ugnote)