ロレアルブランドを解体するには1万語必要！

新しいブランドの波が冷めるにつれ、再び「古いブランド」にスポットライトが当てられるようになりました。起業家は一般的に、0から1に到達することと比較して、1から100に到達する方法の方が研究して学ぶ価値のあるテーマであり、「爆発的な成長」は「長期的な成功」への小さな一歩に過ぎないことを認識しています。

最近、ロレアルグループが私たちの大きな関心を集めています。今年2月の最新年次報告書によると、同グループの2021年の売上高成長率は33年ぶりの高水準（16.1％）に達し、営業利益成長率も14年ぶりの高水準（18.3％）に達した。 2019年から現在まで、グループの収益の平均成長率は世界の美容市場の2倍に達し、中国市場では数年連続で30％近くの成長率を維持しています。これは、年間収益2,300億人民元[1]の企業にとって、実に驚異的な成果です。

数々の苦難を乗り越え、今も王者の地位を守り続けるロレアルグループ。その成長の秘密は何なのか。時代の転換期に新たなブランドの侵攻にどう抵抗するのか？

私たちの研究チームは、1か月かけて約100件の歴史的文書を調査し、多数の専門家へのインタビュー、データ分析、現地調査を実施し、成長の背景を明らかにしました。ロレアルも8年前には低迷していましたが、成功したデジタル戦略が最も強力な武器となり、ロレアルが衰退を逆転させてトップに返り咲くのに貢献しました。

次に、この研究では、ロレアル グループのデジタル探検を解体するために、次の次元から始めます。

困難に直面：100 年の歴史を持つこの大企業はなぜ苦境に立たされているのか?

戦略構造：デジタル変革の開発プロセスとフレームワークとは？

オムニチャネル運用: デジタル変革の 3 つの中核要素はどのように機能するのでしょうか?

1. 国王は不満を抱く：デジタル化の波による変化

過去数十年にわたり、ロレアル グループの美容業界における地位は揺るぎないものとなっています。同社の成長の原動力は常に規模の優位性にあった。

ロレアルグループ傘下の40以上のブランドのうち、買収されなかったのは「ロレアル パリ」のみであり、同ブランドの収益はグループ全体の収益の25％を占めるに過ぎない。 「ビューティー グループ」の創始者として、ロレアルはプロフェッショナル プロダクツ、コンシューマー プロダクツ、ロレアル リュクス、アクティブ コスメティックスの 4 つの事業部門を持ち、ほぼすべての消費者グループの「ビューティー」ニーズをカバーしています。

ロレアルが1909年に設立されたとき、その正式名称は「French Harmless Hair Dye Company」であり、唯一の製品はヘアダイでした。 1939年に正式に「ロレアル」に社名が変更され、その製品ラインは日用化学品分野全体に徐々に拡大されました。ロレアルは 1957 年以来、戦略的な買収を次々と行っており、かつては「Savoir saisir ce qui begin（新たな機会をつかむ）」を会社の信条として採用していました。

2019年、当時のCEO、ジャン=ポール・アゴン氏はインタビューで買収モデルの秘密をこう説明した。「世界的に成功する可能性のあるブランドを選び、非常に早い段階で買収する」。例えば、2000年にキールズを買収した当時、同社は米国に1店舗しかなく、年間売上高は2000万ドル未満だった。しかし、20年後、キールズの収益は13億7000万ドルに達し、68倍に増加しました。 [2]

アンゴン氏の見解では、ロレアルのモデルは「買収と成長」、つまり「買収か成長か」というセグメント化された形式ではなく、買収行動とグループの成長のスパイラルとして要約できる。

（出典：ロレアルグループ公式サイト）

別の観点から見ると、今回の買収は製品マトリックスを充実させるだけでなく、チャネルの優位性をさらに強化します。 2003年、ロレアルは中国の大衆化粧品市場を開拓するためにリトルナースを買収し、同社のオフライン店舗28万店を直接引き継ぎました。これにより、ロレアルは主力ブランドであるガルニエを中国市場に導入することができました。 [3]

強力な製品マトリックス + チャネルカバレッジ + ブランドマーケティングにより、ロレアルグループはあらゆる階層の人々に継続的に浸透し、消費者がいつでも見て購入できるようにしています。これにより、破壊不可能なビジネスのクローズドループが形成されたようです。ロレアルグループは長年にわたり、世界の化粧品市場の平均成長率をはるかに上回る比較的高い収益成長率（LFL、Like for Like）を維持してきました。

しかし、2008年の金融危機以降、ロレアルグループの成長率は低下し続けています。

（出典：モルガン・スタンレー・リサーチ）

2014年までにロレアルの業績はさらに悪化し、業界平均を下回りそうになった。[4]

ロレアルは2014年が2009年以来最悪の年だったと発表し、その後通年の成長率を3％に調整した。

当社グループの戦略拠点である中国市場は、成長率が低下し、市場平均を下回り、13年ぶりに1桁成長を記録しました。

ロレアルが2013年に買収した中国のブランド「マジック」は、将来的に理想的な利益をもたらさず、むしろ2016年に業績が急落した。

同時期のロレアルの業績を他の日用消費財大手の業績と比較すると、驚くべき一貫性が見られます。

2014年以降、P&Gの収益と純利益は減少し続けています。

2014年第3四半期、ユニリーバの中国での基礎収益は20%減少しました。

2015年、エスティ ローダーは稀に見るマイナス成長を経験し、グループの売上高は前年比1.7%減、純利益は9.6%減少した。

その理由は何でしょうか?

従来の日用消費財グループが規模の優位性からスタートした場合、どのようにブランドを拡大し、チャネルに浸透したとしても、本質的には利益志向であり、「生産者中心」のモデルであると考えられます。これは、ブランドが「商品」に対して強いものの、「人」や「場所」に対する対応が保守的で遅れており、消費者や環境の新たな変化に適応できないことを意味します。ブランドと消費者の間のこの対立は2014年にピークに達しました。

まずは「人」という側面から見てみましょう。 2010年頃、消費者人口の構造は劇的な変化を遂げ、それがまず欧米諸国に反映されました。米国を例にとると、ミレニアル世代（1981年～1996年生まれ）の人口割合が急増し、2014年にはベビーブーマー世代（1946年～1964年生まれ）を上回り、2016年には最大の労働・消費層となった。 [5]

（出典：PEWリサーチセンター）

ミレニアル世代のライフスタイルや消費習慣は、彼らの親世代とは大きく異なります。最も重要な特徴の 1 つは、彼らがモバイル インターネットの最初の「ネイティブ」であることです。これはまた、「分野」のトレンドの変化を反映しており、この時代の若者にとって、オンラインショッピングや携帯電話による情報入手は生活に深く根付いた習慣となっている。 2014年、世界のモバイルユーザーのオンライン時間は初めてPCウェブサイトユーザーのオンライン時間を上回り、各種ソーシャルプラットフォームの1日あたりのアクティブユーザー数も爆発的な増加を示しました。

（出典：Statista）

対照的に、ロレアルグループは当時の消費者の変化にそれほど迅速に対応していませんでした。 2010年には、同社のマーケティング費用のうちデジタルメディアに投資されたのはわずか5％で、2014年でもその割合は16％を超えませんでした。ロレアルグループは長い間、オフラインの百貨店チャネルに大きく依存してきました。中国市場を例に挙げると、2010年以前、ロレアルは電子商取引のレイアウトを一切持っていませんでした。同グループの製品の70％以上は百貨店を通じて販売され、出荷は主に全国の数百の販売業者に依存していました。 [5][6]

2010年以降、スキンケア製品の販売の主なチャネルである従来のオフラインスーパーマーケットは世界的に減少傾向にあり、一方で電子商取引チャネルは爆発的な成長を見せています。中国市場では、ロレアルが当初頼りにしていた百貨店や食料品小売店の売上シェアが引き続き低下している一方、中国の電子商取引の普及率は10年間で10倍以上に増加している。しかし、2014年まで、ロレアルの電子商取引チャネルの収益はグループ全体の収益のわずか3％を占めていました。

ロレアルが直面している矛盾は、古い成長モデルと新しい消費者とのミスマッチであるようだ。ブランドは消費者がいるところならどこにでも行くべきです。明らかに、従来のオフライン モデルと古い消費者だけでは将来のユーザー増加をサポートするには不十分であり、ブランドはデジタル時代の消費者とまったく新しい関係を確立する必要があります。

当社の過去の調査では、GUCCI、NIKE、Procter & Gamble などの業界大手がいずれも 2014 年頃にデジタル変革戦略を開始し、その後数年間で驚くべき成果を達成したこともわかっています。これは偶然ではありません。今後の傾向としては、伝統的な企業がデジタル手段の助けを借りて「消費者中心」に変革し、若い世代のニーズに応えることなのです。

その結果、ロレアルグループは2014年に抜本的な改革を実施し、デジタル化への挑戦が始まりました。

実際、ロレアルの当時のCEO、ジャン=ポール・アゴンは、デジタル化の波が来ることをずっと以前から予見していました。しかし、帝国の軌道を変えるには、気まぐれで下す単純な決断以上のものが必要です。そのため、ロレアルグループは2010年以降、電子商取引プラットフォームへの参入、オンラインマーケティング活動への投資、独自のアプリの構築など、デジタル化の分野でいくつかの初期の試みを行ってきました。

ロレアル グループが 36 歳のルボミラ ロシェを最高デジタル責任者に任命したことを正式に発表したのは、2014 年 3 月 18 日のことでした。同時に、同社は戦略会議で「デジタル ビューティーのリーダーになる」という大胆な宣言も行いました。

（出典：ロレアル 2014 年度財務報告書）

デジタルビューティーの戦略は3つの主要なモジュールに分かれています。[7]

電子商取引：ユーザーの購入チャネルを拡大し、新興国や若年層に浸透する。

データ テクノロジー: ブランドが消費者をより深く理解し、デジタル広告と ROI 測定を最適化できるようにします。

消費者向けオペレーション: ブランドが消費者とよりプライベートでパーソナライズされたつながりを確立し、消費者とのより豊かな感情的な交流を生み出すことを支援します。

今日まで、これら 3 つの中核要素は基本的に変わっていません。

この戦略に沿って、ロレアル グループの組織構造は 2015 年以降大幅に変更されました。

本社・支店に直属のCDMO（Chief Digital & Marketing Office）チームを設置し、デジタルシステムの運用を全面的にサポートします。

各主要事業部門は、ミドルオフィスの役割を果たすCDO（最高デジタルオフィス）チームを下部組織として設置している。

部門傘下の各ブランドは、ブランドのデジタルマーケティングと製品の具体的な業務を担当するデジタルチームを設立します。

ロレアルグループのデジタル開発の歴史を振り返ると、「デジタルビューティー」から「ビューティーテック」、そして2020年に中国地域に拡大された「HUGEベターライフプラン」へと、変革の段階が絶えず進化していることがわかります。

では、ロレアルグループはどのようにデジタル変革を推進しているのでしょうか?ビューティーテックの戦略とは？

私たちは、デジタル戦略の 3 つの主要モジュールである e コマース チャネル、顧客体験、データ テクノロジーを分析し、中国市場に焦点を当てて、その背後にある主要な要素を探ります。

2. Eコマースチャネル：DTCモデルはより高い利益を生み出す

デジタル戦略を開始して以来、eコマースは常にロレアルグループが最も重視するモジュールでした。 2014年から現在までに、同グループの電子商取引収益シェアは8倍に増加した。ロレアルグループにとって第2位の市場である中国の電子商取引の成長率は、他国をはるかに上回っています。

ただ口先だけで数百億ドル規模の事業を作り上げるのは不可能だ。背後に巨大な利害関係があるに違いない。 JPモルガンの調査によると、ロレアルグループのオンラインとオフラインのチャネルの利子税引前利益（EBIT）を比較すると、オンラインはオフラインの1.7倍も高いことがわかりました。

（出典：JPモルガン）

利益を生み出すための重要な要素は、DTC モデルです。DTC モデルは、消費者の直接的な洞察を通じてコン​​バージョン率と商品循環効率を向上させ、従来の流通のチャネル コストを節約し、パレット構造を最適化します。

ロレアルグループの電子商取引チャネルは、DTC、電子小売業者、電子商取引の純粋なプレーヤーの 3 つのタイプに分けられます。ゴールドマン・サックスの調査によると、DTC はグループの平均粗利益より 50% 高い粗利益成長をもたらす可能性がある。グループが収益の 1% を DTC モデルに変換するたびに、利子税引前利益 (EBIT) が 2% 増加します。

したがって、下の図から、ロレアル グループの e コマース チャネルでは DTC モデルの収益成長が最も速く、DTC モデルが総収益に占める割合も最も高いことがわかります。

この傾向は、最も急速に成長している中国市場に目を向けると、さらに顕著になります。最大手ブランドであるロレアル パリを例にとると、2021年の中国における電子商取引の収益シェアは80%に達し、そのうち淘宝網が50%、JD.comが15%、WeChatプライベートドメインが8%、Douyin、Xiaohongshu、Vipshopなどの他のオンラインチャネルが約7%を占めています。ロレアルグループの定義によれば、これらはすべて消費者と直接対面し、ブランドが直接運営するDTCチャネルです。

一方、ロレアルのグローバル最高デジタル責任者ダニエル・チャン氏は、電子商取引のDTCの加速により、高級製品ラインがより優先されると公に述べたことがある。

製品の性質上、DTC によって実現されるユーザーデータの洞察とパーソナライズされたサービスは、ハイエンドの人々のフルリンク消費体験を大幅に向上させ、それによって製品の販売を促進することができます。彼は非常に代表的な例を挙げました。公式サイトの最適化とマーケティング計画の調整により、2020年初頭にランコム リトル ブラック ボトルの公式サイトでの売上が30倍に増加しました。 [8]

ロレアルグループの収益構造データによると、デジタル変革以降、ハイエンド製品ラインの割合が増加し、マスラインの割合が減少しています。これは、ロレアルの研究開発における競争優位性を強化するだけでなく、グループの粗利益率と純利益率を大幅に向上させます。私たちの調査によると、ロレアルのマスマーケット向け製品の粗利益率は約70％～80％、純利益率は15％～20％であるのに対し、高級品の粗利益率は約80％～90％、純利益率は20％を超えており、その差は明らかである[15]。

そのため、ロレアルグループにとって、DTCモデルの重要性は今後も高まっていくでしょう。

ロレアルは2014年から2018年まで、eコマース+DTCの積極的な展開を通じて、新世代の人々/第4、第5線都市の消費チャネルに浸透しただけでなく、利益を創出し続け、規模と効率の二重の成長の勢いを実現しました。

しかし客観的に見れば、この時期の爆発的な成長は依然として電子商取引の業界配当に大きく依存しており、すべては顧客獲得コストがそれほど高くないという前提に基づいているに違いない。しかし、2018年以降、インターネットの配当が薄れ、さまざまな電子商取引プラットフォームの顧客獲得コストがますます高くなり、アクティブバイヤーの成長率が鈍化し始め、プラットフォームの収益化率が上昇し、ブランドが支払う「税金」が増加しました。

そのため、単一のチャネルから超過収益を得ることがますます困難になり、「乱高下」状態はすぐに頭打ちになるでしょう。

そのため、ロレアルグループも「消費者中心」の原則を維持し、「利益と規模」を志向した従来の電子商取引事業を、オンラインとオフラインを組み合わせ、パブリックドメインとプライベートドメインをリンクさせたフルドメイン運営の「新小売モデル」へと変革しました。これまで、戦略の他の 2 つのモジュールは電子商取引を中心に据えられていましたが、現在はより広い範囲に拡大しています。

2018年11月、ロレアル中国のCEOは「ビューティーの新黄金時代」と題した基調講演を行いました。レポートでは、ロレアルはオンラインとオフラインの両方のシナリオに基づいて、スーパーマーケット、百貨店、チェーン店、電子商取引、ソーシャルメディア、エンターテインメントなどの分野を展開し、タッチポイントはすべてのエコシステムをカバーしていると指摘しました。 [9]

（写真提供：ロレアル チャイナ「美の新黄金時代」）

3. 顧客体験: ソーシャルコマース+シナリオエンパワーメントによる障壁の強化

2014年にデジタルビューティー戦略が正式に開始されて以来、ロレアルグループのデジタルメディア投資の割合は年々増加しており、2014年の16%から2020年には63%にまで増加しています。中国では、ロレアルのオンラインマーケティング費用が80％以上を占めています。

近年、ロレアル グループはオフサイト ソーシャル メディアへの投資を継続的に増やしており、単一の e コマース プラットフォーム チャネルに重点を置かなくなっていることがわかりました。これは、ロレアルが消費者体験を向上させるためにデジタル手段を活用することをますます重視し、ブランドの競争力をさらに高めるために消費者とのグローバルかつパーソナライズされた交流を望んでいることを示しています。

3.1 ソーシャルコマースの全面攻撃

ロレアルは、「eコマース以上のもの」というグローバルコンセプトの下、ソーシャルコマースに最も重点を置いています。当局は、ソーシャルメディアの力を活用して世界中で露出とコンバージョンを達成することが美容業界の将来のトレンドであると繰り返し強調している[11]。

私たちは、中国市場には3つの重要な分野があると考えています。

パブリックドメインに基づく植栽とライブストリーミング

プライベートドメインに基づく洗練されたオペレーション

O+Oに基づくサービス連携

パブリックドメインの観点から、ロレアルはライブストリーミングに特に注目しています。ロレアルは2015年に早くも英国で「BAネットセレブリティ変身」計画を先導し、1年後には中国のMCNエージェンシーMei ONEと初の協力協定を締結した。カウンターBAをネットセレブリティに育成し、オンラインライブ放送に派遣して商品を販売するというものだ[12]。

(写真提供: Yiou.com-Ali Double 11 Merchant Conference)

その後のストーリーは皆さんもご存知でしょう。「鉄唇兄」として知られる李佳琦は、200人以上のオーディションの中から頭角を現し、キャスターとなり、ついに生放送王の座に上り詰めました。 2018年上半期だけでも、李佳琦はロレアルに数千万元の収益をもたらした[13]。

新たに台頭してきたTik Tokもロレアルにとってもう一つの大きな戦場となっている。ロレアルは今年5月1日に正式にDouyin eコマースに加盟した。Douyin Super Brand Day共同イベント[14]を通じて、総GMVは2,200万を超え、ブランド自身の単一放送GMVは300万を超えた。ロレアルパリ公式アカウントのフォロワー数は前月比473％増加した。さらに、ロレアルは有名人の朱子曉と1回のライブ放送でコラボレーションしただけで、特別イベントのGMVは1600万に達した。

ロレアルは、中国におけるZ世代の消費者の増加に応えて、過去2年間で「リテールテインメント」という新しいコンセプトを提案してきました[15]。簡単に言えば、若者に人気のゲームやバラエティ番組などのコンテンツに商品を組み込み、ライブ配信で広めていくことです。

ここで、ゲームとバラエティ番組の大手企業であるテンセントについてお話しします。ロレアルは2021年4月、青少年タレントショー「Creation Camp 2021」を後援し、Creation Campの研修生と協力して、動画アカウント+ Taobaoでライブストリーミング販売イベントを立ち上げ、バラエティ番組の延長線上で全方位的に若い消費者にリーチしました。 2021年にはロレアル傘下のブランドであるランコムとアルマーニも「KPLキングオブグローリープロフェッショナルリーグ」をスポンサーし、大きな影響力をもたらした。

また、新興ブランドとは異なり、ロレアルは一般的なブランドとして、実に60%の既存顧客を抱えていることも分かりました[15]。そのため、フロントリンクの露出と浸透に加え、リピーターユーザーに対してより深いバックリンクサービスを提供し、LTVと再購入率を向上させることがさらに重要になります。

そのため、ロレアルは中国式の「WeChatプライベートドメイン」エコシステムを活用して洗練された運営を行うことにも大きな重点を置いています。ロレアルの代表的な2つのブランド、ロレアル パリとランコムを例にとり、WeChatプライベートドメインの運営システムを分解すると、直接購入、ファンの追加、オフライン体験がロレアルが採用している最も一般的な3つのサービスリンクであることがわかります。人気ブランド「Baou」では、直接購入とファン追加を主力に、オンラインで直接サービスを提供しています。高級ブランドのランコムは、顧客がオフライン店舗に足を運び、体験してもらうよう誘導することに重点を置きました。より人間的なサービスを提供するために、Perfect Diaryの「小万子」やYuanqi Forestの「小元子」のように、ロレアル パリも統一プライベートドメインIP「欧小雅」を設立しました。

一方、ロレアル パリも2021年にプライベートドメインシステムをアップグレードしました。動画アカウント、公式アカウント、ミニプログラムを通じて、ファン追加チャネルと個人属性に基づいてユーザーデータを細分化し、ユーザー特性に応じて異なるカテゴリのコンテンツをプッシュすることで、ファンが見るコンテンツが「人によって異なる」ようにし、提供されるオファーはサンプルの9.9元からパッケージの145元まで柔軟に変更できるようになりました。これらの洗練された運用アクションにより、Baouの当日に参加したファンの価値は2.5を超えました。30日後、ファンの価値は変革前の2倍以上に増加しました。プライベートドメインユーザーの再購入率は10％から30％の間で維持され、コンバージョン率は12％から15％でした[15]。

さまざまな戦略の推進により、ロレアルグループのプライベートドメイン運営実績も向上しており、現在、グループ全体のプライベートドメイン収入はグループ総収入の約8～10％を占め、プライベートドメイン関連のマーケティング費用はオフサイト投資の5～6％を占めるに過ぎません。

マスプロダクトラインのブランドとして、ロレアル パリのプライベートドメイン収益はオンライン収益全体の 6% ～ 8% を占め、ROI は 5 ～ 8 です。 YSL などの高級ブランドのプライベートドメインは、オンライン収益の 12 ～ 15% を占める可能性があります。全体として、ロレアルがプライベートドメインを運営する上で最優先しているのは、短期的なGMVやROIではなく、むしろ高品質のユーザー資産の蓄積と、長期にわたる洗練された運営によるROIの向上です。データから、グループ最大ブランド「ロレアル パリ」のプライベートドメインは利益を上げていると推測されます。

ロレアルグループは、既存のオフラインの利点をより有効に活用し、オンラインとオフラインをつなげるために、O+O モデルも重視しています。

2021年、ロレアル中国マスコスメ事業部のシェルフチャネル全国販売ディレクターの馬正氏は、「CBE2021中国化粧品小売カンファレンス」でロレアルのO+Oに関する2つの主要戦略を共有しました。1つは、オフライン店舗やカウンターの独自のライブ放送プラットフォームを使用してライブ放送を行うこと、もう1つはWeChatグループを通じて「エアサロン」マーケティングを行うことです。 [10]

ソーシャルネットワークとライブ放送を主軸とする「エアサロン」では、ショッピングガイドがモーメントを通じて商品を予熱し、宣伝します。ロレアル中国は、コンテンツセンターで一連の高品質な宣伝ビデオとスキンケアテクニックビデオを制作しています。ショッピングガイドはこれらのビデオをオンラインでユーザーに配信し、商品やスキンケアの知識をより深く理解してもらうことができます。ロレアルは「エア剣鍛錬プール」も設置しています。ショッピングガイドやアンカーは、わからない問題に遭遇した場合、いつでも剣鍛錬プールのインストラクターにトレーニングを依頼して、知識体系をさらに向上させることができます。

画像出典：CBE China Beauty Expo「2021 中国化粧品小売業界カンファレンス」

オフラインでは、ロレアルは各カウンターにユーザーのメイクアップをサポートする「ビューティーサロン」を維持するだけでなく、新たに「ビューティーケアサロン」も設置しました。ユーザーはロレアルのオフラインカウンターで、スパレベルのヘアケアとスキンケアのサービスをリアルタイムで体験できます。ロレアル中国はまた、「ビューティーサロン」が100万人以上の消費者をカバーすることを目指して、「ミリオンSPA」という目標を設定している。

2020年、ロレアルは重要な販促イベントのたびにライブ放送やソーシャルメディアマーケティングを実施し、6,000以上の「O+O」オンラインサロン、オフラインサロン、ライブ放送を開催しました。これらの活動によって生み出されたGMVは、2020年のロレアル中国の総売上高の10％以上を占めました[14]。

3.2 「ブラックテクノロジー」の次元削減攻撃

ソーシャルコマースモデルは顧客体験を大幅に向上させ、より広範囲のオムニチャネルをカバーしましたが、新たな問題も存在します。美容ブランドの特性上、運用方法がいかに洗練されていても、顧客体験を根本的に差別化することは困難です。たとえば、Perfect Diary は上記の戦略を実行できますし、Estee Lauder も実行できますし、多くの新しいブランドでもそれをより良く実行できます。

内部循環の環境では、「運用戦術」の最適化に巨額の資金を投入しても、そのリターンはどんどん低くなり、天井も明らかになると思われます。

そこでロレアルグループは2018年に、同時に「次元削減攻撃」戦略であるビューティーテックを立ち上げ、グループのデジタル変革を「デジタルの先」という新たな段階へと押し上げました。

私たちは、ビューティーテックの核心は、元の3つのモジュールにハイテクアプリケーションのレイヤーを追加し、消費者の感覚体験が従来のオンラインサービスが提供する「見る」「聞く」「買う」という次元に限定されず、「試す」という次元が追加され、オフラインよりもさらに便利で正確になることだと考えています。

例えば、他のレストランではメニューに載っている料理の名前と写真しか見せてくれませんが、私のレストランでは注文しなくても味を試食させてくれ、好みに合わせて自動的に調整してくれます。そうすれば、きっと私の店で夕食を食べたいと思うようになるでしょう。これがいわゆる次元削減攻撃です。物理世界と仮想世界の境界を打ち破るこの新しいタイプの顧客関係は、メタバースに少し似ています。

では、なぜシーンエンパワーメントと呼ばれるのでしょうか?この追加の次元は、メイクアップの試用、診断、評価など、ユーザー ライフサイクルのさまざまなシナリオに基づいているため、フロントエンドの消費者エクスペリエンス全体を強化します。

このように、ロレアルグループはハードテクノロジーを用いて強固なバリアを構築してきました。業務のやり方がいかに内向きになっても、テクノロジーがもたらす差別化された体験＋パーソナライズされたサービスは、簡単に追いつくことも追い越すこともできません。蓄積時間が長ければ長いほど、これらの技術と消費者の統合がスムーズになり、堀が広くなります。別の観点から見ると、技術手段はフロントエンドで 70% の役割しか果たさず、残りの 30% はバックエンドの製品開発に使用されます。消費者データに基づいて、需要の問題点に対する深い洞察が得られ、それによって逆に新製品開発の効率が向上します。

2018年3月、ロレアルはカナダの化粧品技術会社ModiFaceを買収し、ビューティーテックへの参入の第一歩を踏み出した。同社は、自撮り写真の顔や髪に美容効果を加え、ワンクリックでメイクを変えることができる拡張現実製品を開発しました。この技術は、ロレアルが初めてFacebook、Youtube、Amazon、Sephora、Watsonsなどのソーシャルメディアや小売プラットフォームに適用しました。Modifaceから派生した20以上の人工知能技術も、ロレアルによって主要ブランドに適用されています。

ロレアルは、バーチャルメイクアップトライアルに加え、テクノロジーの領域を電子商取引やパッケージングにまで拡大し、豊富な資金力という伝統をフル活用して、3つの主要モジュールを中心とした買収＋投資＋協力の戦略的ロードマップを策定しました。

(出典: CB​​insights)

ロレアルが発表した公式情報によると、2018年現在、中国市場では14のロレアルブランドがオフライン予約サービスを提供し、11のブランドがバーチャルメイクアップトライアル技術を活用し、6つのブランドがビューティーコンサルタントアプリを立ち上げ、12のブランドが無人自動販売機を立ち上げている。ロレアルの13ブランド、3,500製品を対象としたオンラインメイクアップトライアルサービスは、2,000万人の消費者に届きました。下の図は、ロレアルの近年の「ブラック テクノロジー」の応用をまとめたものです。

では、これらの先進的なコンセプトはどのようにして実現されるのでしょうか?効果は何ですか？中国市場に戻って見てみましょう：WeChatプライベートドメインはシーンエンパワーメントの重要な戦場になりつつあり、良好な収益を達成しています。

2019年、Modifaceテクノロジーは中国に進出し、ロレアルグループはテンセントと協力して「アルマーニビューティーオフィシャルブティックモール」アプレットにARダイナミックメイクアップトライアル機能を導入し、同期間アルマーニのオンライン売上高は38％増加しました。

また、2019年にロレアルはニキビの問題を検出する初のモバイル人工知能アプリケーション「EFFACLAR SPOTSCAN」をリリースしました。この技術は主に医薬品化粧品ブランドのラ ロッシュ ポゼで使用されています。消費者はラ ロッシュ ポゼのミニプログラムにログインし、指示に従って自撮り写真を 3 枚撮影してアップロードすると、テスト レポートが取得され、スコアに基づいてニキビの問題の深刻度を把握できます。

ラ ロッシュ ポゼ ミニ プログラムは、セルフテストの後、消費者のさまざまな肌の問題に基づいてパーソナライズされたスキンケアの提案を提供し、ターゲットを絞ったケア製品の組み合わせを推奨し、オンライン注文をサポートします。より深刻な皮膚の問題が見つかった場合、アイフィカは消費者のニーズに基づいて皮膚科医と一対一のオンライン相談の予約を取ることもできます。このテクノロジーにより、ラ ロッシュ ポゼは 1 か月で新規顧客を 40% 増加させることができ、ブランド全体の平均顧客支出も約 15% 増加しました。

4. データテクノロジー：ユーザー資産を蓄積してビジネスを最適化する

前の記事で分析された2つのコアモジュールは、間違いなくロレアルに利益とより大きな市場スペースを提供し、障壁を構築します。データテクノロジーモジュールについては、根本的なサポートの役割を果たし、グループのビジネスの運用効率を向上させます。

カスタマーエクスペリエンスが強いほど、顧客のやり取りが増え、大量のユーザーデータが生成されます。各ユーザーが行動と好みを記録するために独立した「プロファイル」を確立できる場合、ブランドによって完全に制御されている場合、ユニークな「ユーザー資産」を構成します。これは、ブランドが顧客のニーズに関する洞察を得るのに役立つだけでなく、マーケティングキャンペーンの有効性を最適化するのにも役立ちます。

L'Oréalグループは、完全な顧客データプラットフォーム（CDP）を確立しており、これにより、長期的に「ユーザー資産」を蓄積することができます。大量のeコマース販売データをインポートするだけでなく、POSシステムを介して全国の店舗からすべての販売データを収集し、統一された方法でデータセンターに入力します。一方、ユーザーの承認を取得した後、L'Oréalはショッピングガイドを使用して、消費者の年齢、スキンタイプ、好み、その他の顧客属性を手動で記録し、オンラインメンバーシップ情報とともにデータセンターに入力します。

データプラットフォーム内の消費者の一意のIDのおかげで、L'Oréalは販売データとユーザーのポートレートのマッチングを達成しました。このようにして、L'Oréalはパレットの販売傾向を獲得するだけでなく、消費者行動習慣に関するより深い洞察を得て、最終的にパーソナライズされた営業活動を導くことができます。

第二に、ユーザー資産をより効率的に蓄積するために、l'Oréalは「サンプリング」方法を採用しました。オフラインの顧客フローは限られており、オンラインデータ収集にはさまざまな障害があります。したがって、L'Oréalは、Tmall、Wechat、Douyinなどのパブリックプラットフォームに広告を配置し、消費者をオフラインで受け取るために消費者を引き付けました。ユーザーの承認が可決された後、ショッピングガイドは、オフラインサービスプロセスを通じてユーザーの個人情報を記録し、データミドルプラットフォームに一致させることもできます。

これらのユーザー資産は、L'Oréalグループのマーケティングチェーンのすべてのリンクに適用でき、主にユーザー洞察、戦略実行、および効果評価の3つのカテゴリに分類できます。その中で、ユーザーの洞察におけるデータの役割はより重要です。

ユーザーの洞察の最初のステップは、ブランドの成長目標を決定し、たとえば、この目標を達成するために、オンラインチャネルとオフラインの貢献の割合を達成するために、Tmall、JD.com、Douyin、Weachatなどのパフォーマンス目標を達成することです。

その後の戦略実行フェーズでは、L'Oréalはソーシャルメディアのレイアウトと広告も実行します。スクリーニングインフルエンサー、コンテンツの分布方向の決定、ウイルスポストと相互作用率のレートを確認する...これらはすべて、分析と検証のために大量のデータが必要です。効果評価段階では、ロレアルは、各チャネルの寄与率、オンサイトおよびオフサイト配信の変換率、CPM、CPC、ROIなどの最も一般的な指標を調べ、データを使用してマーケティングの効果を評価します。

最後に、技術的な観点から、ロレアルは各ブランドの間にも非常に複雑なデータ駆動型システムを構築しており、私たちが発見したのは氷山の一角にすぎないことです。

世論の監視、CEM、その他のシステムを使用して、マーケティングキャンペーンのフィードバックと消費者の需要に関する洞察を得ることができます。一方で、ブランド効果の統合を測定し、一方で新しい市場機会を探ります。

オフラインPOSマシンとオンラインプラットフォームDMPを使用して消費者データを収集します。データセキュリティ法を厳密に順守し、全面的にユーザー資産を蓄積します。

CDPを使用して、さまざまなデータソースを統合します。次のさまざまなデータソースを統合します。ファーストパーティや非ファーストパーティデータを含む消費者のアイデンティティの一意のIDを作成し、グループのさまざまなブランド間でデータを接続しようとします。

CRMおよびSCRMシステムを使用して、さまざまなレイヤーで消費者を操作します。完全なタグとユーザーポートレートを構築し、異なるユーザーのさまざまなニーズを満たすために、さまざまなプラットフォームに正確なプッシュ通知を実装します。

BIを使用してデータを分析します。ROIとマーケティング戦略を最適化します。

5. まとめ

急速に移動する消費財業界のデジタル化はグローバルな傾向になり、世界中の主要な速い消費財グループがデジタル変革を開始するために急いでいます。しかし、ロレアルグループは、最も成功したものの1つと言えます - パフォーマンスの反循環的成長を達成しただけでなく、体系的でプロセスベースのデジタル才能と組織構造も確立し、再利用可能なデータとよりアジャイルな応答を備えた「データ駆動型の成長」のフライホイールを形成します。

L'OréalGroupのデジタルトランスフォーメーションのコアバリューは、L'Oréalのブランド機能の「増幅器」として機能することであると考えています。フルドメインの統合を活用することにより、グループの元の利点はデジタルチャネルで乗算され、オンラインシステムとオフラインシステムの関係の退職を回避し、それにより増加の成長をもたらします。これは、消費者とのコミュニケーションとサービスの関係を変えることで達成され、目標として「消費者中心」とカスタマーエクスペリエンスを真に達成します。マーケティング方法と販売チャネルを含むだけでなく、管理、製品開発、サプライチェーンなどの一連のバックエンドシステムも含まれます。この調査では、戦略的フレームワークで最も重要な3つのモジュールのみをカバーしています。

上記の要約から、L'OréalGroupがデジタル戦略の実装において特定の分野に固執していないことを見つけることは難しくありませんが、eコマース、カスタマーエクスペリエンス、データテクノロジーの相互協力を使用して、ステップバイステップの改善を実現します。

eコマースのDTCモデルは、より高い利益とより大きな市場スペースを生み出します。

ソーシャルコマースを重ね合わせると、より強力なリーチが生まれ、美容テクノロジーのアップグレードを使用して多次元体験を作成します。

最後に、ユーザー資産の蓄積を通じて、ビジネスの最適化を継続的に導き、運用効率を向上させます。

既存のブランドおよび製品R＆Dの利点と組み合わせることで、データ +ハイテク +オペレーションシステムは、より強力な競争力のある障壁を構成します。

しかし、デジタル化の急速な発展の背後には、まだリスクと不確実性があります。

第一に、ロレアルグループはeコマースチャネルにますます依存していますが、成長率は低下しています。これは、前年比の成長率が2019年の35％から2021年の20％未満に低下した中国市場でより明白です。

Taobao Liveは、一般のeコマース全体の大部分を占めています。たとえば、ハイエンドブランドのLancomeの場合、Tmallの収益の30％以上がTaobao Liveから来ていると推定しています。ただし、交通配当の終了により、トップアンカーの平均GMVの寄与は減少しており、ROIも増加しています。

ただし、eコマースチャネルの長期的な競争環境は、大量の価格削減と1つのバイヤーの1つのプロモーションにつながりました。

第二に、L'OréalGroupは美容技術戦略を実装した後、主要な技術革新能力を獲得しましたが、美容技術の適用は依然として小さな範囲内にあり、まだより多くの人口に浸透していません。ニッチから主流に移行する過程で、技術革新は必然的に「溝を越え」なければならず、ロレアルのグループは依然として多くの課題に直面しています。

第三に、新興のショッピングチャネルの台頭により、ロレアルの伝統的なオフラインビジネスにより多くの圧力がかかり、調整に時間がかかります。たとえば、ロレアル・パリは2018年にカウンターから大規模な撤退を開始し、2020年までにデパートカウンターの70％〜80％から撤退しましたが、YSLは2021年に撤退を発表しました。 2020年、人気のある化粧品ブランドのメイベリンは、すべてのデパートチャネルからの撤退を発表し、オンラインとオフラインを統合する体験的なブティック店に目を向けました。

最後に、グローバルデジタルマーケティングはL'Oréalに顕著な結果をもたらしましたが、一方で、2014年以来、マーケティングコストは急速に上昇しています。 2021年、マーケティング費用率は32.8％に増加し、マーケティング費用の増加は22.5％でした。これは業界全体で非常に高いと考えられています。

ロレアルグループは、デジタル時代における主要な地位を維持し続け、より多くの革新とブレークスルーをもたらすことができますか？待って見てみましょう！

著者：GrowthBox

出典：GrowthBox