一次産品業務の需要にどう応えるか？

ここでの製品操作は、騎士道的な製品操作を指し、製品と操作のシーケンスではなく、製品オペレーターのみを指します。この記事は、プロダクトオペレーションの仕事を始めたばかりの方、またはこれからプロダクトオペレーションに携わろうとしている方に向けて書いています。不足している点がありましたら、遠慮なくご指摘ください。

製品運用を推進するための要件は、要件の理解、要件の伝達、計画の確認、製品の追跡として時系列順にまとめることができます。

ニーズを理解する

ニーズ理解は、受容ニーズ、ニーズ現状、ニーズ期待、ニーズ関与、ニーズ利益に分けられます。

受信要件に関しては、ご自身で同意していただく必要があります

要求の受け取りに関しては、各企業によってやり方やプロセスが異なります。同じ企業内でも製品運用チームが異なればプロセスも異なります。この記事ではその方法については説明しませんが、要求を受け取るために最善を尽くし、自分に属する正しい要求を受け取るべきだとだけ言いたいのです。自分の責任範囲外であれば、触れてはいけません（よほど興味があって、特にこの部分について知りたい場合を除く）。自分の責任範囲外の要件は理解しにくく、PM から文句を言われやすく、最終的にはスケープゴートにされてしまうこともあります。要件が無理なもの（自分で納得できない要件も含む）であれば、受け入れてはいけません。次から次へと PM から叱られるのは目に見えていますから。 。 。

需要の現状を把握し、需要の真偽を判断する

• なぜこのような需要が生じるのでしょうか?
• 製品は今どのようになっていますか? （担当する製品を100％理解している製品オペレーターはほとんどいないと思います。これが落とし穴です）
• 需要者は現状をどのように対処していますか?
• 需要者はなぜこの要求をするのでしょうか?何のために？

ただし、ここでは、製品オペレーションにビジネスに対するある程度の理解が求められます。製品オペレーションとして、ビジネスに対するある程度の理解、あるいはビジネス自体よりもビジネスに対する理解が求められます。ビジネスを理解していない場合、要件をすぐに理解できず、ビジネスの要点をすぐに把握できず、コミュニケーションに時間が無駄になり、ビジネス側からプロ意識に疑問を持たれることになります。

需要予測に関しては、初期の製品モデル

実際、多くの場合、要求者は自分が何を望んでいるのか分かっておらず（または与えられた期待では問題を解決できず）、ただ不満を感じ、改善されることを望んでいるだけです。このとき、慎重になり、ビジネスを理解し、要求者がなぜこの要求をしているのかを理解した上で、要求が要求者の言ったことと一致しているかどうかを判断する必要があります。

需要者の言うことと矛盾する場合は、その場で理解し、使用し、調査して、最も真のニーズを把握する必要があります。真のニーズを入手した後は、需要者とコミュニケーションを取り（コミュニケーションを取ることを忘れないでください。そうしないと、簡単に苦情を受ける可能性があります）、コミュニケーション後に最も真のニーズを特定する必要があります。

需要を確認した後、需要者と話し合い、初期の製品期待モデルを作成し、ビジネスリリースの予定スケジュールを決定します。これは初期段階であり、最終段階ではないため、需要者と最終的な決定を下さないでください。

需要に関しては、関係性が非難されている

ビジネス側とコミュニケーションをとるときは、全体的なニーズを考慮し、ニーズをよく考慮し、複雑さを考慮し、ニーズが関係する部門や人員に注意を払い、それらを完全に考慮する必要があります。次の方向に整理できます。

1. この製品要件にはどのような製品変更が関係していますか?
2. この製品要件は戦略的な問題に関係していますか? リーダーの同意が必要です
3. 同じニーズを持つ他の部門はありますか?
4. 同時に改善できる関連する同様の要件はありますか?
5. 製品が発売された場合、どの部門がそれを使用するのでしょうか?
6. 製品の変更が他の部門に影響を与える場合

需要のメリットに関しては、需要の優先順位を評価する

多くの製品運用担当者が製品要件を PM に伝えると、PM から次のような質問を受けることがよくあります。「この要件を持っている人は何人いますか。また、この要件がオンラインになると会社はどれくらいの利益を得ることができますか。」そうすると、要求は反撃される可能性が高くなり、データ収集して戻ってくるか、単に脇に置いて諦めるかのどちらかになります。

実際、製品オペレーターとして、すべての製品の需要を明確に理解し、盲目的に前進してはいけません。結局のところ、製品の発売によってどれだけの人々が恩恵を受け、どれだけの利益を生み出すかを理解する必要があります。確かに、メリットを評価できない製品機能もあります。その場合は、重要性と緊急性に基づいて評価する必要があります。重要性と緊急性を需要とメリットと組み合わせることで、実装する製品要件を評価および分類できます。緊急の要件は最初に推進し、重要な要件は頻繁に推進する必要があります。このようにすることで、PM が要件を拒否できなくなると思います。

コミュニケーションのニーズ

ここでの需要コミュニケーションは主にPMとのものですが、需要側とのコミュニケーションも含まれます。

要求コミュニケーション段階はこれらの段階の中でも最も重要な段階であり、PM の心の中でのニーズの評価も決定するため、注意を払う必要があります。

1. ニーズを明確に理解する必要がある
2. 製品そのものよりもビジネスでの使用法をよく理解する必要がある
3. 自分のニーズに対する予備的な計画が必要です（大まかな概要であっても、何をしたいのかを知っておく必要があります）
4. 発売後の製品プロモーションに期待

コミュニケーションの際には、口先だけの人にならないように注意しましょう。自分自身で何かを理解し、PM と要求者に自分が欠かせない存在だと思わせる必要があります。もちろん、あなたは万能ではありません。必要であれば、要求者と PM が一緒にコミュニケーションを取ることもできます。

PM部門間（異なる方向性や異なる製品を担当するPM）での部門横断的なコミュニケーションでは、確認後の変更を防ぐために、双方で一緒にコミュニケーションを取るようにしてください。

コミュニケーションプロセス中には会議の議事録が必要です。これは確認した証拠であり、すべての関係者がそれを認める必要があるためです。

計画を確認する

計画を確認することは、フォローアッププロセス全体の中で最も満足できる時間であるはずですが、同時に、より多くの争いが発生する時間でもあります。このとき、PMと需要側に対処するだけでなく、PMがRD+FE+DAに対処するのを助ける必要があります。

PM と計画を確認します。このリンクは、PM と最も長い時間連絡を取り合い、お互いを最もよく知る段階です。コミュニケーションを取る前に予備的な製品計画を考え、予備的な製品計画に基づいて新しい製品計画を PM とコミュニケーションを取ることをお勧めします。

製品計画のコミュニケーション中、この時点ではお互いが必要です。 PM は比較的満足できる PRD (MRD) を提供します。 同時に、計画確認プロセス中に、PM は製品計画の多くの詳細についてコミュニケーションして確認することも必要とします。 この時、製品の確認に協力する必要があります。これは、製品機能が本当に実用的であるかどうかに関係しているからです。

PM に要件レビューに呼ばれることを告げ、要件レビュー (ビジネスレビュー) に呼ばれる必要があります。この時点で変更が必要な場合は、できるだけ早く変更し、技術レビューやインタラクティブレビューまで延期しないでください。技術レビュー中は、PM と良好な関係を維持し、時間どおりに出席する必要があります。なぜなら、あなたが出席していないと、R&D 担当者が「不当に」要件を削減する可能性があるからです。要求者の視点に立って、要件が削減されないように理由を説明する必要があります。

レビューのスケジュールが決まったら、いつでも上司から緊急のニーズや要求があるかもしれないので、気を緩めてはいけません。このとき、要求が何であるかを理解し、その緊急性と重要性に基づいて譲歩するかどうかを決定する必要があります。何らかの譲歩をする場合は、遅延の理由を明確に理解する必要があり、遅延の理由を説明する遅延メールを要求者に送信するために PM の協力が必要です。

製品追跡

商品は正常に発売されましたが、大丈夫ですか？いいえ、いいえ、まだ非常に重要な製品プロモーション作業と製品効果の追跡が残っており、製品には第 2 フェーズがある可能性があります。

製品発売時の同期トレーニングは非常に難しい問題です。一般的には、システム内の更新通知+大量のメール通知+作業グループ通知があります。メールとシステム通知に操作マニュアルが添付されているのが最適です。大規模なプロジェクトの場合は、オンラインとオフラインのトレーニングが必要になる場合があります（この段階では製品を理解する必要があるため、PRDに進むことをお勧めします）。

効果追跡段階では、オンライン化後に独立したフィードバック作業グループまたは独自のフィードバックチャネルを作成する必要があります。別のチャネルを使用し、他のプロジェクトと混在させないことをお勧めします。オンラインになる前に必ず PM+DA とコミュニケーションを取り、データ収集ポイントを設定し、フィードバック サイクルを設定し、定期的にデータに注意を払い、製品効果分析レポートをタイムリーに作成し、プロジェクトの第 2 フェーズの準備をしてください。

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この記事の著者は@Lycomで、(Qinggua Media)が編集・出版しました。転載の際は著者情報と出典を明記してください。