インターネット製品のアイデアから実現までの全プロセス

優れた製品には、価値、使いやすさ、実現可能性という 3 つの基本条件があり、そのどれもが欠けてはいけません。

アイデアから設計、研究開発まで、インターネット製品はどのように作られるのでしょうか。この記事では、製品のアイデア、分析、計画、設計、実装という 5 つの側面からインターネット製品の実装プロセスを紹介します。指導してくださった Fulcrum Academy の Liu Xianming 氏に感謝します。

製品のアイデアは、突然のひらめき、ユーザーからのフィードバック、上司のタスク、競合製品からのインスピレーションという 4 つのソースから生まれます。

中規模企業や大規模企業は、ユーザーから日々さまざまなフィードバックを受け取っています。これらのフィードバックは実際の製品要件にはならないかもしれませんが、製品マネージャーによって洗練され、精査された後、製品のヒントになることもあります。大企業の製品の多くは、上司や投資家の先見的な判断から生まれたものであり、会社の戦略的なレイアウトを満たすために、社内分析や研究開発のタスクが割り当てられます。

2. 製品分析

製品のアイデアは思いつきましたが、そのアイデアは実現可能でしょうか? それを検証するにはどうすればよいでしょうか? これには、製品分析による検証が必要です。

製品分析は、ユーザー調査と市場調査の 2 つの側面に分けられます。ユーザー調査は定性調査と定量調査に分けられ、市場調査は業界分析と競合製品分析に分けられます。

2.1 ユーザー調査

ユーザーリサーチは、ユーザーの実際のニーズを製品設計の指針とし、製品をユーザーに近づけるユーザー中心設計方法論に基づいて行われる活動です。目的は、製品のターゲット層とユーザーのニーズを特定することです。

2.1.1 定性調査

定性分析により、ユーザーとニーズを大まかに理解することができます。方法には、インタビュー、ユーザビリティテスト、ユーザーグループ分析、シナリオ分析、状況実験、眼球運動テストなどがあります。

製品の出発点に基づいて、ユーザー グループを地域、アイデンティティ、行動などのラベルで分類し、さまざまなタイプのユーザー グループとその特性を調査します。最近最も話題になっているのは、シナリオ分析です。これは、実際のシナリオを正直に記述し、シナリオ内のユーザー グループの目標とシナリオ内の実際の推進要因をユーザーの視点から分析して、ユーザーのおおよそのニーズを把握するものです。

しかし、このような製品分析は、自分自身の慣性思考に陥りやすい。

スティーブ・マルダーは著書『Winning with Users』の中でこう書いています。

ユーザーの目標は私の目標とは異なります。

ユーザーの焦点は私のものとは異なります。

すべてのユーザーがまったく同じというわけではありません。

そのため、ターゲットユーザーと直接面談し、彼らの目的や考え方を深く理解する必要があります。ユーザーの環境に入り込めればベストですが、コストが非常に高くなります。

テンセントには専用のユーザー エクスペリエンス センターと施設、専門の研究チームがあり、毎年数億ドルをユーザー リサーチに投資していることはわかっています。これらはスタートアップには手の届かないものです。

サンプルサイズが小さいため、ユーザーとそのニーズについては大まかな理解しか得られません。したがって、定性調査によって得られた製品情報は、定量分析によって検証する必要があります。

2.1.2 定量的研究

定量的研究とは、大量のサンプルを使用して何かをテストし、検証する実践です。定性的研究とは異なり、定量的研究は特定の問題を深く理解し、中核となる人口と中核となるニーズを特定することに重点を置いています。一般的に使用される方法には、アンケート調査やデータ分析などがあります。

インターネット時代ではアンケート調査にかかるコストは大幅に削減されました。それでも、チャネルやユーザーを持たない中小企業が大量のデータサンプルを入手することは依然として困難であり、サンプル数や調査方法が結論の合理性を左右するケースも少なくありません。

たとえば、テンセントのユーザースクリーニングとポップアップウィンドウは、対象ユーザーと比較的一致する大量のサンプルデータを取得できます。しかし、長年にわたって蓄積されたユーザーデータは簡単にアクセスでき、すべてはデータを分析と推論にどのように使用するかにかかっています。

つまり、定性調査はユーザーが遭遇する問題を理解することであり、定量調査は仮説を検証し、問題を証明することです。どちらにも欠点があり、研究者や製品マネージャーは、比較的完全なソリューションを設計し、それを包括的に検討して、比較的客観的な結論に達する必要があります。製品をできるだけ使いやすくし、その後の設計で使いやすさを考慮します。

現実には、スタートアップ企業は定量的な分析を無視することが多く、その分析的推論と問題解決のプロセスは、プロダクトマネージャーの経験に基づいて繰り返し判断、改善することしかできません。

あらゆる種類のユーザー データを収集することは非常に価値がありますが、統計の背後にある本当の目的が失われることがあります。私たちは、誰のために製品を設計しているのか、そして彼らが何を求めているのかを明確に理解する必要があり、ロールモデルを構築することで、ユーザーをより現実的に捉え、これらの問題の解決に貢献することができます。

ロールモデルとは、対象グループの実際の特徴を描写したものです。タスクに顔と名前を付けることで、散在するデータが再接続され、ユーザーは基本属性、使用習慣、ターゲットのニーズなどの特性に応じて分類され、典型的な仮想キャラクターが形成されます。各キャラクターは実際の人々のグループを表し、生き生きしています。

詳しい手順については、「Winning with Users: A Practical Guide to Creating and Applying Web Personas」を参照してください: http://book.douban.com/subject/2157554/

ペルソナは、設計プロセス全体を通じてユーザーを念頭に置き、さまざまなタイプのユーザー グループの製品を検討するのに役立ちます。

2.2 市場調査

市場調査を通じて、市場の状況を理解し、業界の製品を比較し、製品と競合製品に対する理解を深めます。

業界分析の目的は、製品の市場価値がどの程度の大きさで、その上限はどこなのかを判断することです。製品に将来性があるか？行う価値があるかどうかという疑問に答えることです。

2.2.2 競合製品分析

競合製品分析の目的は、製品の差別化されたハイライトと製品運用戦略を特定し、それをどのように行うかという問題を解決することです。

まず、競争力のある製品とは何かを明確にする必要があります。

直接的な競合: 合併前の Didi と Kuaidi、Tencent Weibo と Sina Weibo など、市場ターゲット、ユーザー グループ、製品機能、ユーザー需要が非常に類似した製品。

間接的な競争: 補完的な機能要件とユーザー グループを持つ製品は、現時点では直接的な利益の競合を構成していませんが、潜在的な競争関係にあります。たとえば、初期の YY と QQ などです。

業界リーダー: ユーザー グループの直接的な重複や利害の競合はありませんが、製品またはチームはテクノロジー、製品コンセプト、収益モデルにおいて先進的であり、特定の業界の可能性のある発展方向です。

競合製品の分析はどのように行うのでしょうか?

競合分析は単純なものから詳細なものまでさまざまです。

簡単に言えば、競合製品を「3つの視点で見る」

まず、どのようなタイプのユーザー グループをターゲットにしていますか? どのようなニーズを解決しますか?

次に、ハイライトを確認します。製品はどのようにユーザーのニーズを満たしていますか? ハイライトは何ですか?

3番目に、データを見て、製品の現在の生存状況、その活動、収益性などを理解します。

具体的には、製品情報、会社背景、ユーザーの位置付けとニーズ、製品機能、製品ロジック、製品インターフェース、運用戦略、収益モデル、製品データなどの側面から分析を開始できます。

3. 製品企画

製品が製造可能であることが確認できたら、製品企画を開始できます。

主に、機能のリスト作成、機能の分類、優先順位付け、バージョン計画の 4 つのステップに分かれています。

3.1 機能一覧

ユーザー調査や市場調査に基づいて得られた要件が機能となり、ブレインストーミングや連想法を通じてこれらの機能が網羅的にリスト化されます。

3.2 特徴の分類

シナリオ、用途、プロセスの順序に応じて、機能をさまざまなカテゴリに分類できます。KANOモデルを参考にすることができます。カテゴリは、MECE原則、つまり「相互独立性と相互消耗性」を満たすようにする必要があります。これは、マッキンゼーが提案したアイデアを整理する方法であり、明確で網羅的な分類結果を示します。

3.3 優先順位

製品の位置付けを明確にした後、製品の主要ラインを整理し、主要機能モジュールと副次機能モジュールを決定し、製品のコア機能、商品価値、リソースなどの総合的な考慮に基づいて対応する機能に優先順位を付けます。

3.4 バージョン計画

優先機能のバージョン ラインを計画し、計画の最初のフェーズと技術的な実装に関するコミュニケーションを準備します。

4.1 製品アーキテクチャ

製品機能や情報取得の一次プロセスと二次プロセスを抽出し、適切な製品アーキテクチャを構築します。

効率的な構造の利点は、「成長に対応し、変化に適応する」能力です。構造品質の最も重要な基準は、「プロセス全体にいくつのステップが必要か」ではなく、「各ステップが適切かどうか」と「現在のステップが前のステップのタスクを自然に拡張しているかどうか」です。

WeChat の優れた点の 1 つは、「羽のように軽い」製品アーキテクチャと自然な操作プロセスです。

4.2 ナビゲーションの確立

現在、一般的なモードには、メイン ナビゲーション、検索ナビゲーション、共通リンク、パンくずリスト、操作ナビゲーションが含まれます。

現在、検索ナビゲーションは、主に百度や大手電子商取引サイトなどのウェブサイトをベースとして、メインナビゲーションと組み合わせて使用​​されるのが一般的です。

共通リンクは、58.com のように、ナビゲーション サイトが多く、カテゴリが膨大な情報がある Web サイトで使用されます。

パンくずリストとアクション ナビゲーションは現在、モバイル デバイスで最も広く使用されています。

4.3 ページレイアウト

インターフェースのプライマリ領域とセカンダリ領域を明確に分割して、ユーザー エクスペリエンスを向上させ、ユーザー操作をガイドします。

ナビゲーションとページ レイアウトはどちらも、ユーザーの使用方法と読み方の習慣を考慮する必要があります。これはユーザーに最も近いインターフェイスです。主流のユーザーは、私たちの改訂とアップグレードの目的と考慮事項を考慮しません。 Doubanのページとナビゲーションの改訂は、ユーザーから頻繁に批判されています。WeChatが下部のナビゲーションをメモバーに変更したときも、多くのユーザーから苦情が寄せられ、最終的に下部の操作ナビゲーションに戻されました。

当社の製品は、バランスと適切な移行を維持しながら、常に方向性を調整しています。一方にはユーザーの需要があり、もう一方には製品の方向性があります。すべての改訂では、主流のユーザーの体験を満足させる最適な中間点を探しています。現在、多くの人がテストと検証にグレースケールリリース方式を採用しています。

4.4 体験の詳細

ここでの主な詳細は、視覚的な階層、インタラクションの詳細、ドキュメントのプレゼンテーション、その他の詳細です。

5.1 チームワーク部門

製品の実現にはチームのコラボレーションと協力が必要です。製品チームには通常、製品マネージャー、プロジェクト マネージャー、技術開発、テスト、運用と保守、設計が含まれます。

しかし、これはあくまでも一般的な状況です。大企業では、ユーザーリサーチ、製品エクスペリエンス担当者、データ分析担当者など、より細かい分業が行われる場合があり、企業によって分業内容や責任も異なります。標準的な分業や組み合わせというものはありません。

スタートアップ企業では状況はさらに曖昧で、プロダクトマネージャーがプロジェクトマネージャー、テスター、デザイナーなど複数の業務を担い、技術研究開発担当者とともにプロダクトチームを形成することもあります。

5.2 開発モード

現在、主流の開発モデルにはウォーターフォールモデルとアジャイル開発の 2 つがあります。インターネット企業は主にアジャイル開発モデルを採用しています。

ウォーターフォール モデルは、ソフトウェア ライフサイクルのさまざまなアクティビティを、ウォーターフォールのように固定された順序で接続された複数の作業段階として定義します。

1) 各ステージの区分が完全に固定化されており、ステージ間で大量のドキュメントが生成され、作業負荷が大幅に増加します。

2) 開発モデルが直線的であるため、開発結果はプロセス全体の最後にしか確認できず、開発リスクが増大します。

3) 必須の完了日とマイルストーンが多すぎるプロジェクトフェーズを追跡する。

4) ウォーターフォールモデルの大きな欠点は、ユーザーのニーズの変化に適応できないことです。

アジャイル開発は、人間中心で反復的な段階的な開発アプローチです。大規模なプロジェクトを、相互に関連していながらも独立して実行できる複数の小さなプロジェクトに分割し、個別に完了させることを意味します。このプロセス中、ソフトウェアは常に使用可能な状態にあります。

製品実装の 5 つの側面はそれぞれ独立しているわけではなく、作業に明確な時間的境界もありません。プロセスと処理は会社や状況によって異なり、アジャイル開発の考え方のように反復的かつ横断的に実行されます。実際、経験豊富なプロダクトマネージャーは、このような段階的なアプローチに従う必要はありません。彼らは常に思考のあらゆる側面を考慮します。製品のアイデアを分析するときに、彼らはすでに製品の計画と設計の基本モデルを頭の中に持っているかもしれません。

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