価値ある競合製品分析レポートを書くにはどうすればよいでしょうか?

競合製品分析レポートを書く前に、まずレポートを書く目的を明確にし、その目的に基づいて分析に重点を置き、ある点を強調し、他の点を軽視する必要があります。ネット上では競合製品分析に関する投稿が数多く見られますが、それらは私が以前書いた競合製品分析と似ています。その多くは、「ユーザーエクスペリエンスの要素」の戦略、スコープ、アーキテクチャ、インタラクション、ビジュアルレイヤーの 5 つのレベルに従って分析しています。ほとんどの人の分析はここで終わりますが、少数の人はビジネスモデルを分析したり、製品の改善に関する提案を行ったりもします。ほとんどの人の競合製品分析レポートは、分析が表面的なもので、要約すらないので役に立ちません。つまり、結局のところ、この競合製品分析はレポートのためだけのものであり、実用的な価値はありません。競合製品分析レポートの中には、競合製品とはまったく考えられない製品までリストアップされている人もいます。このような競合製品分析の価値は何でしょうか? 競合製品分析レポートを書く前に、まずレポートを書く目的を明確にし、その目的に基づいて分析に重点を置き、ある点を強調し、他の点を軽視する必要があります。たとえば、ある種類のアプリの競合状況を分析し、製品の新機能をリリースしたい場合、リリース前に競合製品の機能を参照します。これも競合分析です。この 2 つのケースで作成される競合分析レポートは同じになりますか?以下は、競合製品レポートを書く際の私の思考の枠組みの簡単な説明です。 1つ。分析の目的を決定する 分析するときは、まず目的を問う。分析するときは、まず目的を問う。分析するときは、まず目的を問う。「大事なことは三度言うべきだ」という言葉が実はニーチェの言葉だと知って衝撃を受けました。まず、競合製品分析レポートを書き始める前に、分析の目的を決定し、目的に基づいて何を分析する必要があるかを決定します。目的によって、それほど包括的に分析する必要がない場合があります。すべてを分析すると、表現したいことを強調することが難しくなるためです。大きくて包括的なものでありながら、狭くて深いものを作成することは困難です。 二。競争力のある製品の選択 これは、多くの人の競合製品分析レポートに欠けている部分ですが、非常に重要な部分です。選択した製品がまったく競合製品でない場合、2 つの製品は比較可能でしょうか? 明らかにそうではありません。競合相手には、直接競合相手、間接競合相手、潜在的競合相手など、さまざまな定義がありますが、これらはすべて競合相手です。では、なぜ他のいくつかの製品ではなく、この 2 つの製品を競合製品として選択したのでしょうか? したがって、競合他社を選択する前に、競合他社を選択するための基準を設定し、自社製品の位置付けを見つけ、競合他社の基準に基づいて市場にある既存の製品を分類し、対応する競合他社を決定する必要があります。私は通常、2X2 マトリックスを使用して分割し、分割基準を設定してから、水平軸と垂直軸の 2 つの異なる次元を使用して分割します。次の図は、ケータリングO2O競合製品分析を行っていたときに作成した図です。

三つ。競合製品分析 1. 市場シェア、ダウンロード数、ユーザー数など、複数の角度から市場ポジションを分析することで、現在の業界で製品が占める位置、現在の業界のベンチマーク製品、製品が占める位置、製品とベンチマーク製品とのギャップがどこにあるかを把握できます。さらに、ユーザーのメンタルモデルから分析して、ユーザーが製品をどのように見ているかを確認することもできます。あなたの製品は、必ずしもあなたが見ている製品と同じとは限りません。ユーザーは、あなたの製品を見たのと同じように扱います。このデータを取得するには、基本的に iResearch、Analysys、Penguin Think Tank、CNNIC にアクセスして関連情報を取得します。その他のよく使用されるツールには、Baidu Index、 Umeng Data 、 App Annieなどがあります。 2. 製品の背景製品にはすべて遺伝子があり、会社が違えば製品は必ず異なります。会社の背景、製品チーム、リソースはすべて製品開発を制限します。同じアイデアと同質の製品でも、成功する製品もあれば失敗する製品もあります。失敗した製品のほうが成功した製品よりも優れている可能性さえあります。製品自体に加えて、製品の推薦も非常に重要です。製品自体に目立った特徴がない製品もありますが、製品の背後にあるリソースは他の製品とは比較にならないほど優れており、これらのリソースが成功の鍵となります。 3. ビジネスモデルビジネスモデルについて話すとき、通常はお金を稼ぐ方法について話します。実際、これは利益モデルにすぎません。ビジネスモデルの範囲ははるかに広く、ビジネスモデルには、利益モデル、ビジネスモデル、チャネルモデル、ユーザーモデルなどが含まれます。お金を稼ぐことはビジネスモデルの一部にすぎません。「邪悪なことをしない」という原則を堅持する Google でさえ、商業的価値を考慮して Google Reader をオフラインにしました。WeChat と Zhihu は、結局商業化のハードルを回避できませんでした。私は、ビジネス価値とユーザーエクスペリエンスは完全に矛盾するものではないと常に感じています。企業は、ビジネス価値とユーザーエクスペリエンスの適切なバランスを見つけるために最善を尽くすべきです。よく言われる利益モデルはTo CとTo Bに分けられます。 C エンドユーザーの場合、一般的な収益モデルには、会員費、付加価値サービス、仮想小道具、周辺製品などが含まれます。B エンドユーザーの場合、一般的な収益モデルには、広告料、オープン API、データが含まれます。ビジネスモデルの詳細な分析を行う場合は、以下のビジネスモデルキャンバスを参照してください。

4. 戦略的ポジショニング製品戦略に関しては、企業は通常、その意図を明らかにしません。一般的に、製品は利益、市場シェア、先行者利益、戦略的ポジショニング、ブランド認知度を目的として設計されており、これらはすべて基本的に商業的価値の考慮に基づいています。製品の位置付けは、一般的に 1 つの文で要約できます。これは通常、製品の最初のバージョンの機能であり、一定のユーザーベースが確立された後に、後続の機能が徐々に追加されます。製品ポジショニングの分析は、次の側面から検討できます。

上記はあくまでも思考の枠組みです。すべての側面を分析する必要があるわけではありません。ほとんどの場合、製品の位置付けは一文でまとめることができます。 5. 機能的な特徴提出書類で製品分析を行う際に、製品の特徴をすべて詳細に分析してリストアップしている製品を時々見かけますが、本当にこれらすべての特徴をリストアップする必要があるのか疑問に思います。狩野モデルを用いて製品の機能を分類すると、基本機能、期待機能、刺激機能、無関心機能、逆機能に分けられます。次の図に示すように:

a) 基本機能は差別化の必要のない機能であり、非差別化機能は製品に影響を与えないため、基本機能と非差別化機能の分析について簡単に説明します。 b) 期待される機能とエキサイティングな機能に焦点を当てて分析する必要があります。この 2 種類の機能こそが、製品レベルの差別化につながるものです。競合他社のどの機能が自社製品にないのか、競合他社のどの機能が学習や参照に値するのかを分析、比較することができます。ただし、学習や参照を行う際には、これらの違いの背後にある理由に注意する必要があります。単に模倣するのではなく、製品の位置付け、会社の背景など、さまざまな側面を参考にして分析する必要があります。 c) リバース機能は、製品のポイントを減らし、ユーザーが製品を放棄する可能性があり、ユーザーのコンバージョンコストがますます低くなるため、可能な限り避ける必要があります。リバース機能は、製品の特定の機能が元の製品の位置付けに違反しているために追加される場合や、ビジネス上のニーズにより追加される場合があります。 6.アーキテクチャの相互作用a) 異なる製品機能モジュール間の優先順位は異なり、ユーザーの使用頻度も異なるため、異なる製品では異なるアーキテクチャが使用されます。競合他社が採用しているアーキテクチャを分析する必要があります。競合他社は同じアーキテクチャを使用していますか、それとも異なるアーキテクチャを使用していますか? 自社製品のアーキテクチャは何ですか? そうすることの利点と欠点は何ですか? 改善の必要性はありますか? b) 競合他社が使用しているインタラクションデザインを分析します。インタラクションデザインの一般的な設計原則に加えて、競合他社はインタラクションに関して何か革新的な取り組みを行っていますか? 学ぶべきインタラクションデザインはありますか? Ps: 一般的な製品担当者は、視覚デザイン、色、フォントの分析を忘れてください。製品デザインに転向したデザイナーは含まれません。視覚はより主観的であり、厳格な基準はありません。ただし、製品は類似製品の気質と一致していることも保証する必要があります。 7.運用戦略:製品の種類によって、採用される運用戦略は異なります。競合他社が採用している運用戦略の一部を分析することで、競合他社がどのような運用戦略を採用しているか、さまざまなチャネル戦略がどのような効果を達成しているか、競合他社のどの運用活動が非常に成功しているか、どの運用活動があまり効果的でないかを確認できます。競合他社のどの優れた運用活動から学ぶ価値があり、どの落とし穴を避けることができるか。同時に、自社製品の段階や特徴を分析し、次の運用戦略を分析・考えます。 8. 開発動向：競合製品の開発履歴を整理し、重要なタイムノードとマイルストーンを特定し、ベンチマーク製品の開発履歴に基づいて、現段階での自社製品の欠点と、差別化を実現してユーザーにとっての価値を生み出す方法を検討します。製品の今後の開発動向、将来的に考えられる収益モデルは何か、まだ十分に満たされておらず製品のエントリーポイントとして活用できるニーズは何か、どのような新機能の追加が考えられるかなどについて考えてみましょう。 4つ。要約する レポートには出力が必要です。出力が必要です。出力が必要です。競合製品分析レポートではどのような問題を分析していますか? 推測を検証したい場合でも、何らかの結論を得たい場合でも、最後には要約が必要です。要約なしで、ただたくさんのことを列挙することはできません。競合分析からどのような結論が得られますか? 既存の製品は何を学び、参考にできますか? どの製品を改善する必要がありますか? これらの結論は、製品にとって貴重な出力です。さらに、プロダクトマネージャーは、主観的な要素をあまり多く含まずに、論理に基づいて結論を導き出し、自分の見解を裏付ける議論を用意する必要があります。

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