モバイルゲームチャンネルの協力モデルが革新をもたらし、「共同運営+配信」が新たな標準に

ゲーム市場では「製品が王か」それとも「トラフィックが王か」という議論が絶えません。これまで明確な答えは出ていませんが、よく観察してみると、「王の栄耀」や「陰陽師」などの拳闘製品のユーザー集約効果は明ら​​かで、製品の発言力はより強いことがわかります。一方、拳闘製品以外の製品の場合、トラフィックへの依存度は非常に大きく、収益額はトラフィック量によって大きく左右されます。国内ゲーム市場の製品ラインを見ると、大多数が「トラフィック主導型」の製品であることが分かります。したがって、現在の国内ゲーム市場は「トラフィックが王様」と表現する方が適切です。

本日お話しするテーマは、国内ゲーム市場における「トラフィックゲームプレイ」の問題についてです。 Mobile Game Mattersによると、Hardcore Allianceを代表とする複数のチャンネルが「共同運営＋配置」の協力モデルを公に提案している。つまり、従来の共同運営に加え、チャンネル内での広告配置も必要となり、より効率的な協力が実現される。 「共同運営＋配信」協力モデルは1年以上前に登場しましたが、当時の「共同運営＋配信」モデルは一部の出版社と一部のチャネルが秘密裏に行うモデルでしたが、現在の「共同運営＋配信」モデルはオープンで透明なモデルであり、すべての出版社とCPが参加できます。

Xiaomi、Hardcore Alliance、 App Storeなどの一流チャンネルは、「共同運営+配送」協力モデルを公に発表しており、これはこのモデルの最新の「標準」と見なすことができます。

1. ますます厳密なアルゴリズム + 付加的なメリット = 「共同運用 + 配送」モデル

「共同運用＋出稿」とは、簡単に言うと、パブリッシャーがチャンネルとの共同運用協力に基づいて、チャンネルのリソース位置に広告を出稿することを意味します。

共同運営プロセス中、販売代理店とチャネル間の収益分配は依然として 5:5 です。 これまで、チャネル リソースは主に運用推奨に依存していました。 そのため、一部のメーカーは、チャネルからより多くのリソースを獲得するために、ランキングのブラッシングや自己課金によってチャネルでの製品のパフォーマンスを向上させていました。 一部のメーカーは、ビジネス手法を通じて特定の推奨リソースも獲得していました。しかし、現在このアプローチは中長期的には適用できなくなり、あるいはほとんど効果がなくなる可能性があります。チャネルのリソース推奨グレーディングアルゴリズムと不正行為防止対策がより成熟し厳格になるにつれて、トラフィックを購入してリソース獲得レベルを向上させることで、より優れたデータパフォーマンスを実現するゲームが増えています。

実際の例を見てみましょう:

ある携帯電話メーカーのゲームセンターにおけるあるゲームの月間売上高は200万で、メーカーはチャネルの対応するAレベルのリソースを獲得しています。しかし、メーカーはゲームセンターからSレベルのリソースの推奨を獲得したいため、チャネルのゲームセンター外のプラットフォーム（アプリストア、テーマストア、ブラウザ、他のメーカーのAPP）に広告を掲載し、毎月100万の広告予算を投入して150万の売上高を生み出しています。同時に、広告のボーナスにより、このチャネルでの製品の売上高はSクラスの製品基準に達したため、ゲームセンターの推奨リソースはSクラスにアップグレードされ、売上高はさらに150万増加しました。 「共同運営+配送」モデルを通じて、月間売上高200万の単一チャネル製品が月間売上高500万にアップグレードされました。チャネルが受け取る収入は500/2+100=350万、メーカーが受け取る収入は500/2-100=150万となります。つまり、メーカーは最終的に総売上高の 30% を獲得することになります。メーカーが広告を出さずに50%の取り分を取った場合、その収益は100万にしかなりません。 （注：上記のアルゴリズムにはチャネル料金は含まれていません）

初月の数字だけ見ると、製品の投資回収率は75％に過ぎないように思えますが、長期的な視点で見ると、全体的な売上高規模は増加しており、製品収益の絶対値も増加しています。

もちろん、「共同運営＋配置」の協力モデルは、主にAクラス（またはそれ以下）またはライフサイクルの長い製品で発生します。このような製品の場合、「購入量」の行動は市場全体のデータパフォーマンスを大幅に向上させ、より多くのチャネルリソースを獲得します。 S級製品自体のデータパフォーマンスはかなり優れているため、チャネルからより好まれ、より多くのリソースが与えられます。また、製品自体にも自発的な伝播とトラフィックの誘致という一定の機能があるため、その発言力はより強力になります。

2. 歴史は常に繰り返されます。モバイル ゲーム市場は変化し続けています。

1.2015: 「ゼロユニークペイメント」製品の時代が正式に到来

2013 年下半期には、B 級カードゲームは独自のコミッションで 200 万～ 300 万元を獲得できました。
2014年上半期、 AR PGゲームコンセプトは非常に人気があり、Aレベル製品の実際の代理店手数料は600万〜800万に達することもありました。
2014年下半期、ゲーム代理店市場における「マシュー効果」は明らかでした。多くのパブリッシャーがA+またはSレベルのゲームの代理店手数料1500万元をめぐって争っていましたが、B+レベルのゲームの代理店手数料は急速に50万～200万元に引き下げられました。
2015年以降、ゲーム製品の供給過剰によりB級製品の供給過剰が発生し、その結果、市場動向は「ユニークデポジットゼロ、前払金減少」となりました。

これは当時のCPにとって大きな問題でした。専用資金がなければ、CPはまず研究開発費を回収することができません。同時に、製品の販売代理店とバンドルし、月間売上高に基づいて利益を分配する必要がありました。さらに、返済期間が長いため、CPの生存スペースが大幅に圧迫されました。そのため、多くのCPは当初この「新しいモデル」を拒否しましたが、ますます多くの出版社がこの標準に基づいて交渉するようになり、「ゼロユニーク支払い」が一般的な傾向になりました。

CPは非常に不満を抱いているが、このタイプの代理店モデルは2015年後半から大規模に出現し始め、現在では専属代理店手数料の存在すら完全に消えてしまった。

2.2016年：2:8の株式分割からCP利益は減少し続けた

専属預託金のキャンセル後、CP は製品のリスクと最終結果を出版社と共有する必要があります。しかし、2016年初頭、代理協力モデルでは、手数料ゼロと前払い金の低さを基準とした「低手数料率」という新たなルールが追加されました。以前は、CPと販売代理店の利益分配比率は3:7、販売代理店とチャネルの利益分配比率は5:5で、販売代理店が20%を得ることができました。しかし、市場競争の激化とマーケティングおよびプロモーションコストの上昇により、出版社の利益は大幅に減少しました。そのため、2016年初頭、多くの出版社が8：2の利益分配モデルを提案し始め、中には15：85の利益分配比率を採用し始めた出版社もありました。売上高が一定レベルに達すると、CPの利益分配比率は低下し続けます。

しかし、熾烈な市場競争と「ギャンブル」精神に直面して、多くの中小CPは依然としてこの利益分配モデルの存在を黙認しています。

3.2017: 共同輸送+配送、一見不均等な配分だが避けられない傾向

今年はトラフィック購入コストの上昇とトラフィック品質の低下に加え、「共同運用＋配信」が一部の仕事の議題に上がるため、パブリッシャーはチャネルからの新たな圧力にも直面することになるだろう。

このモデルは過去にもある程度存在していました。チャネルとのより安定した関係を築き、自社製品の売上を伸ばすために、一部のメーカーは秘密裏にこの協力形態を採用していました。過去には、チャネルはこの業務を実行するためにリソースの一部しか使用していませんでした。しかし現在、チャネルはリソースポジションを公然と販売し、チャネルプロモーション会議を次々と開催し始めており、共同運営+配送の実践はますます一般的になり、新しい標準にさえなっています。

チャンネルで遊ぶには、共同運営の利益分配に加えて、広告も出さなければなりません。これは、会場に入ってチケットを買うために一度お金を払って、ゲームをプレイするためにもう一度お金を払っているのと同じです。出版社の利益はまたしても圧迫されているようだが、ゲームがうまくプレイされれば皿も作れるし、最終的な収入は必ずしも少なくなるわけではないのかもしれない。

3. 毎回「不公平」だと感じても、流れに身を任せる

これまでのモバイルゲーム業界の発展から判断すると、ゼロユニークコミッションであれ、28%の利益分配モデルであれ、一見不公平で不合理に見えるこれらの扱いは、市場の変化と市場に参入するメーカー数の増加に伴い、最終的には新しい標準または主流となり、各当事者の利益が互いにバランスをとることができるようになるでしょう。

今日の「共同作業＋配送」も同様です。チャンネル側は「強制」的なポリシーを通じて出版社にチャンネルへの商品掲載を強制し、より多くの利益収入を得ようとしているようだが、流れに身を任せている多くのメーカーにとっては悪いことではないのかもしれない。 Mobile Game Mattersによると、多くの中堅・大手ゲームパブリッシャーがこのモデルに甘んじている。一方では、「共同運営購入量」モデルは、製品の回転率を高めて収益を増やし、回転率を高めることでより高レベルの推奨リソースを獲得できる。他方では、この改革を利用して、限られたリソースをより傾斜させ、高品質のコンテンツに流し込み、「安定的かつ長期的な」優れた製品がビジネスサポートや割り当てられたリソースの不足により初期段階で「埋もれる」ことを回避し、競争を激化させ、積極的な再編を加速させることもできる。

非主流から主流への変革は、量的変化から質的変化へのプロセスにすぎません。