2022年にプランナーが持つべき50のマーケティングモデル

モデルとアイデアは手元にあります。

手元に 10 個か 8 個のマーケティング モデルがなければ、経験豊富なプランナーとは言えません。アイデアがあって初めて、決まりきったやり方に逆らうことができます。

しかし、モデルは単なるツールであり、モデルに縛られるのではなく、思考を明確にし、拡張するために使用されます。次に私がよく使うモデルをいくつか紹介します。

ディレクトリは次のとおりです。

1. ピラミッド原理

2. 3Wゴールデンサークルルール

3. 5W2H分析

4.PDCAサイクル

5. KISSレビュー法

6. SWOT分析

7. 標準TP

8. インド国際刑事裁判所

9. 4Pマーケティング理論

10. 4Cマーケティング理論

11. アイサス

12. 3C戦略モデル

13. 適切なタイミング、適切な場所、適切な人々

14. 害虫

15. OKR

16. HBG浸透

17. AIPL

18. 速い

19. 成長する

20.RFM（無線周波数変調）

21. あああ

22. MVP

23. P/MF

24. マズローの欲求階層説

25. ポーターの5つの力モデル

26. ボストンマトリックス

27. アンゾフマトリックス

28. GEマトリックス

29. トリニティポジショニング

30. カテゴリーがブランドの位置付けを強化する

31. データ分析のための6段階法

32. コンテンツマーケティング 5A モデル

33. SMART原則

34. マッキンゼーの7段階詩法

35. 狩野モデル

36. RACIモデル

37. オーチャードマトリックス

38. SCQAモデル

39. オグルヴィのブランドポジショニングトライアングルモデル

40. 創造的な三段論法

41. 逆三角形の論理的解決

42. ブランド ファイブ フォース モデル

43. 第一原理

44. 投資において何が変わったか、何が変わらなかったか

45. 供給側/需要側

46. A/Bテスト

47. 送信は合法である

48. エンコード/デコード

49. ユーザーの意思決定の合理的/感情的な論理

50. 投資の三段論法

1. ピラミッド原理

適用シナリオ: 提案のコミュニケーションと思考

理論的な出典: マッキンゼーのバーバラ・ミント著「ピラミッド原理」

表現の論理

まず結論を述べ、次に議論を述べます。まず理由を要約し、次にプロセスを述べます。

塔の頂上は面積が最も小さいため、結論は 1 つか 2 つの文で述べることができます。塔の面積は下に行くほど大きくなり、結論の根拠が説明されます。上から下に向かって、まず議論を述べ、次にそれを裏付ける証拠を示します。

次の 4 つの基本原則に従ってください。

1. 結論を先に述べる:中心となる考えを表現し、それを最初に置きます。

2.上記を統合する:各議論は次のレベルの議論の要約です。

3. 分類とグループ化:各グループのアイデアは同じ論理カテゴリに属します。

4. 論理的進行:各アイデアのグループは、特定の論理的順序で配置されます。

2.3W ゴールデンサークルルール

適用可能なシナリオ: 思考とビジネスモデルの根底にあるロジック

理論的な出典: サイモン・シネックの「Start with Why」

思考モードが最も外側のレベルにある人は、自分が何をしたいのかは分かっていますが、それをより良く行う方法についてはほとんど考えません。

中間層の人々は、タスクや目標をより良く達成する「方法」を知っていますが、そうする理由についてはほとんど考えません。

円の中心にいる人だけが、なぜそうするのかをはっきりと知っています。なぜこれがこのことを行う核心であり、他のすべてはこの中心を中心に展開されるのか。

3.5W2H分析

適用シナリオ: 製品発売、プロモーション、ライフプランニング

理論上の出典: 第二次世界大戦中のアメリカ陸軍兵器修理部

5W2H は比較的一般的な問題分析手法です。ほとんどの人が知っていますが、それを使用することにまったく影響はありません。

5W:

何：それは何ですか？何をする？目的は何ですか?

理由:なぜそれをするのか?

誰:誰がやるの?

いつ:いつ行うのか?いつ行うのが最適ですか?

どこ:どこ?どこでやるんですか？ここでやらなければならないのでしょうか？

2時間目:

方法:どうやってやるの?方法は何ですか?

いくらですか？：いくらですか？いくら？入出力比率とは何ですか?

主な利点： （1）問題を明確に定義して表現し、認知効率を向上させる。（2）重要な情報を見逃すことなく、同時に核心点を把握する。（3）理解しやすく、使いやすい。

例: 製品の発売

何: これはどのような製品ですか?そのセールスポイントは何ですか？理由: なぜこの製品を開発するのか?消費者はなぜそれを買うべきなのでしょうか?誰: この製品は誰のために開発されましたか?いつ: この製品はいつ発売されますか?どこで: この製品はどのチャネルを通じて販売されますか?どのプラットフォームで放送されますか？

方法: この製品をどのように販売するか?いくらですか: この製品の価格はいくらですか?宣伝にはどれくらいの費用がかかりますか？

4.PDCAサイクル

適用シナリオ: プロジェクト品質管理

理論の出典:アメリカの品質管理の専門家、デミング博士

PDCA サイクルはデミング サイクルとも呼ばれ、総合的な品質管理で従うべき科学的な手順です。

P (計画): 計画の目標。

D（Do）：目標を達成するために実行される内容。

C（チェック）：実行計画の結果をまとめ、効果に注目し、問題点を見つけ出します。

A（アクション）：要約と検査の結果を処理し、成功した経験を確認して適切に推進および標準化します。失敗の教訓は、再発を防ぐために回避する必要があります。未解決の問題は次のPDCAサイクルに持ち越されます。

5. KISSレビュー法

適用シナリオ: プロジェクト品質管理

理論上の出典: /

KISS は、次の活動のより良い開発を促進するための科学的なプロジェクトレビュー方法です。

維持:このアクティビティでの適切なアクションと、後続のアクティビティで維持できるアクションを確認します。

改善（改善が必要）:どのリンク/要因がアクティビティの不十分な側面につながり、その後のアクティビティで改善する必要があるか。

開始 (開始が必要):このアクティビティで実装されていないが、後で開始する必要があるリンク。

停止（停止する必要がある）：どの行動が活動に有害であり、停止する必要があるか。

6. SWOT分析

適用シナリオ: 企業戦略策定、競合分析

理論の出典：経営学教授ウェリック

SWOT 分析は、外部市場における企業自身の競争上の優位性、欠点、機会、脅威を判断するために使用されます。

企業の戦略と内部資源、外部環境を有機的に組み合わせた科学的な分析手法です。

7.STP

適用シナリオ: エンタープライズマーケティング戦略

理論上の出典: ウェンデル・スミス

STP ターゲット マーケティングは、S 市場セグメンテーション (セグメンテーション)、T ターゲット市場 (ターゲティング)、P 市場ポジショニング (ポジショニング) で構成されます。

市場セグメンテーション:さまざまな種類の顧客ニーズに基づいて、市場内の製品またはサービスをセグメント化します。

ターゲット市場:市場セグメンテーションに基づいて、製品/サービスが参入したい 1 つ以上の市場セグメントを特定します。

市場でのポジショニング:製品/サービスを主要な機能とセールス ポイントに基づいてパッケージ化し、市場での競争上の位置を特定します。

STP は、企業が内部および外部の環境や自社の強みと弱みを把握した上で、自社の状況に基づいて詳細なビジネスに関する的確な意思決定を行うのに適しています。

8.OIC

適用シナリオ: 提案書作成、顧客とのコミュニケーション

理論上の出典: SAATCHI & SAATCHI

理論の正式名称: O丨目的、I丨課題、I丨洞察、C丨課題

提案書を書くときは、まずクライアントのビジネス目標が何であるかを理解する必要があります。この目標を達成する上で現在どのような障害がありますか?

この障害に対処するために、私たちは消費者に関する洞察を行い、消費者とのコミュニケーションの中心的な方向性を見つけます。

これを踏まえて、消費者の障壁を取り除くためにどのような行動を取るべきでしょうか?そして、このアクション自体が挑戦なのです。

9.4P マーケティング理論

適用シナリオ: ビジネスモデル

理論出典: フィリップ・コトラー

マーケティングは製品を中心に展開され、消費者は製品の使用価値を購入します。この商品はいくらで販売すべきでしょうか（価格） ？どこで売るの？ （チャネルプレイス）マーケティングのクローズドループを形成するには、どのようなプロモーション・販促手法を用いるべきでしょうか。

10.4C マーケティング理論

適用シナリオ: ビジネスモデル

理論の出典: 1990年アメリカの学者ロバート・ラウターボーン

競争が激化し、製品が供給過剰になるにつれて、企業は製品中心のアプローチから消費者中心のアプローチに移行する必要があります。

つまり、製品（Production）から顧客（Consumer）、価格（Price）からコスト（Cost）、流通チャネル（Place）から利便性（Convenience）、プロモーション（Promotion）からコミュニケーション（ Communication ）への移行です。

企業はまず消費者の需要から始めて、消費者の購入コストを削減しながら顧客を満足させる製品を生産する必要があります。

消費者が商品を入手する際には、企業レベルで流通経路を考えるのではなく、購入の利便性も考慮する必要があります。最後に、消費者を中心に効果的なコミュニケーションを行い、消費者のフィードバックに注意を払う必要があります。

11. アイサス

適用シナリオ: 消費者行動分析モデル

理論出典：電通

AISASモデルは、インターネットによる従来の購買行動の変化を受けて電通がまとめた新しい消費者行動分析モデルです。このモデルはソーシャル ネットワークによく反映され、閉じたループを形成します。

友人がシェアした商品コンテンツは、ユーザーの注目を集め（ Attention ） 、次にユーザーの興味を刺激し（ Interest ） 、商品を検索し（ Search ） 、最終的に購入行動（ Action ）につながります。購入が成功した後は、友人にシェア（ Share ）され、クローズドループが完成します。

12.3C戦略モデル

適用シナリオ: エンタープライズビジネス戦略

理論出典：大前研一

3C戦略モデルは、経営学者の大前研一氏によって提唱されました。彼は、マーケティング戦略を策定する際には、顧客の需要、競合他社の状況、そして自社の能力またはリソースという3つの要素を考慮する必要があると考えています。

本質的に、戦略とは、企業が顧客のニーズを効果的に満たし、競合他社と効果的に差別化する能力です。

会社の顧客:顧客は誰ですか?彼らはどんな製品を望んでいるのでしょうか?この市場はどれくらい大きいのでしょうか？利益状況はどうですか？どのようなチャネルを通じて顧客にリーチできますか?

競合他社：まず、競合他社の現状と競合他社の主な成功要因、つまりキー成功要因を分析し、潜在的な競合他社が市場にどのような影響を与えるかを分析します。

会社自体（法人）：主に製品経験、人材プール、ブランドイメージ、市場と販売チャネル、財務状況、政府との関係など、会社自身の内部能力を検討します。

13. 適切なタイミング、適切な場所、適切な人々

適用可能なシナリオ: プログラム作成、キャリアプランニング、ビジネス思考

理論的な出典:孫子の兵法の進化

企業戦略を立てる際には、タイミング（市場が直面している全体的な環境）を考慮する必要があり、流れに逆らうことはできません。

地理的優位性（自社の能力）、地理的優位性があるかどうか。

人と人（消費者の需要）の調和、私たちが作る商品が人々の心を掴めるかどうか。

14. 害虫

適用シナリオ: 企業戦略立案、市場計画、製品運用開発、調査レポート作成

理論上の出典: /

PEST 分析は、企業が外部のマクロ環境を調査するのを支援するために戦略コンサルタントが使用する手法です。マクロ環境の分析を指し、一般環境とも呼ばれ、あらゆる産業や企業に影響を与えるさまざまなマクロの力を指します。

政治的要因（政治）：政治体制、政府の政策、国の産業政策、関連法規制など

経済的要因:経済発展レベル、規模、成長率、政府の収入と支出、インフレ率などが含まれます。

社会的要因（社会）：人口、価値観、道徳基準など

技術的要因:ハイテク、プロセス技術、基礎研究において画期的な進歩が見られます。

15. OKR

適用シナリオ: 企業目標管理 個人目標管理

理論上の出典: Intel

理論の正式名称: 目的と主要な結果

Alibaba など多くの大企業がこれを主に、目標の明確化、目標をより良く達成する方法、そしてさまざまなレベル間で目標を効果的に実行する方法として活用しています。

O (目標)を使用してKR (主要な結果)を分割します。次のレベルの O は前のレベルの KR であり、最終的に全員が同じ目標方向を持つことが保証されます。

16. HBG浸透

適用シナリオ: ブランドマーケティング

理論出典:ブライアン・シャープ教授

理論の正式名称: ブランドの成長方法

HBG はユーザーの購入と売上の成長パターンを明らかにします。このモデルは、ブランドの成長 = 浸透率 X 手頃な価格 X 入手可能性、つまり大手ブランド、大手メディア、大手チャネルという式で表すことができます。

つまり、ブランドの成長を達成したいのであれば、まず自社製品の普及率を高め、次に消費者がニーズがあるときに自社製品を欲しがるようにし、そして自社製品を購入したいという欲求を抱かせ、購入できるようにしなければなりません。

17. AIPL

適用シナリオ: ブランドクラウド資産とチェーン運営の定量化

理論上の出典: Alibaba

理論の正式名称: A丨認知、I丨関心、P丨購入、L丨忠誠心

AIPL モデルは、米国発祥のマーケティング モデルです。AIPL は、認知、関心、購入、忠誠心を意味し、ユーザーがあなたを見て(露出、クリック、閲覧)、あなたに関心を持ち(フォロー、対話、検索、収集、カートに追加)、あなたを購入し(支払い、注文)、あなたに忠誠を誓う (肯定的なコメント、リピート購入) ことを意味します。

Alibabaのプロモーションにより、eコマースチャネルを使用する多くのブランドがそれを使用しています。リンクベースの購入という考え方の方が、現在の ROI 重視のマーケティング手法に沿ったものです。

18.速い

適用可能なシナリオ: 消費者資産管理

理論上の出典: Alibaba

理論の正式名称: F丨豊穣、A丨前進、S丨優越、T丨繁栄

FAST 指標は、人口次元への浸透によってビジネスの長期的な健全性を測定し、ブランド マーケティング活動の効率をより正確に測定できます。

同時に、FAST はブランド運営の視点を一時的な GMV からブランド価値の健全かつ長期的な維持へとシフトしました。

19.成長する

適用シナリオ: 消費財業界のカテゴリーを対象とした成長モデル

理論上の出典: Alibaba

GROW は、ブランドの GMV の完全な増分成長を、浸透 (Gain) 、再購入力 (Retain) 、価格決定力 (bOOst)という 3 つの主要な成長要因に分解します。各要因によってもたらされる増分 GMV の絶対値が、ブランドのインデックス スコアになります。 新製品がブランド成長の起爆剤となるケースが増えており、新製品力（Widen）もブランドの成長力を測る重要な指標として位置づけられています。

さらに、この指標はさまざまな戦略グループの次元にさらに細分化することができ、主要グループの粒度からブランドのパフォーマンスと成長の可能性を探ることができます。

浸透（利益）：浸透の増加（新規消費者の獲得）によってもたらされる GMV の増加。浸透（G）は、既存カテゴリーの浸透向上とカテゴリー拡大の浸透向上に分けられます。

維持:消費頻度の増加によってもたらされる GMV の増加。再購入力（R）は、新規顧客と既存顧客の観点からさらに精緻化することができます。母子用品やペットフードなどのロイヤルティカテゴリーでは、再購買力（R）が特に重要です。

価格決定力 (ブースト):価格アップグレードを購入することでもたらされる GMV の増加。価格決定力（O）は、新規顧客と既存顧客の視点に応じてさらに洗練させることができます。美容やパーソナルケアなど消費のアップグレード傾向が明らかなカテゴリー、特に洗練された母親や上級中流階級の人々などアップグレード意識の強いカテゴリーでは、価格決定力（O）の重要性が高まっています。

新製品力（Widen）：新規顧客とGMVへの新製品の貢献度（新規顧客の割合とGMV貢献度の割合）、新製品の爆発力（初回発売時のGMV実績）、新製品発売の俊敏性（新製品発売頻度）など、多次元の指標を通じて新製品の有効性を総合的に評価する非GMV増分指標。

20.RFM

（画像出典：インターネット）

適用シナリオ: ユーザー価値の測定

理論的な出典: アーサー・ヒューズ、アメリカデータベースマーケティング協会

RFM は、ユーザー価値を測定するためによく使用されるツールです。R (Recency) は顧客の最新の取引と現在の時刻の間の間隔を表し、F (Frequency) は顧客の取引頻度を表し、M (Monetary) は顧客の取引金額を表します。

これら 3 つの指標に基づいて、ユーザーを 8 つの主要な顧客タイプに分類し、異なる顧客タイプに応じて対応する対策を講じて企業の意思決定を促進することができます。

重要かつ貴重な顧客: 取引時間が最近で、取引頻度と取引額が高い顧客は、「2つの高と1つの近い」と呼ばれ、間違いなく高品質の顧客です。

重要な開発顧客: これらの顧客は、最近取引があり、取引額が高く、取引回数が少ないです。あまりアクティブではなく、忠誠度も低いです。適切なインセンティブを通じて購入頻度を高める必要があります。

維持すべき重要な顧客：取引額と頻度は高いが、最後の取引はかなり前である。これは長い間来ていない忠実な顧客です。顧客と積極的に交流し、適時に呼び戻す必要があります。

維持すべき重要な顧客:取引額は高いが、直近の取引時期が遠く、取引頻度が低いため、購買力は高い。潜在的に価値の高い顧客であり、維持する必要がある。

一般的な価値顧客:最近の取引は最近であり、取引頻度は高いですが、取引金額は小さいため、平均注文額が低いグループに属します。 2つの状況があります。1つは、低価格で高収益の製品であり、適切に保守・開発もできる場合です。もう 1 つは、価格が低く、利益も低いか、損益分岐点に達しておらず、維持するために多額の予算の追加投資を必要としないものです。

一般開発顧客：最近の取引時間は近いですが、取引頻度と取引額は小さいため、潜在的なユーザーであり、プロモーション価値があるため、取引頻度と取引額が増加します。

通常維持される顧客:取引は多いが、貢献度は大きくないため、通常維持できます。

一般的な顧客維持：直近の取引時期が遠く、取引頻度や取引額も非常に少なく、貢献度は最小限です。追加の運用予算やエネルギーが必要ない場合は、適切にメンテナンスを行うことができます。

21.あーあー

適用可能なシナリオ: インターネットユーザーの成長 ユーザーコンバージョンファネルモデル

理論上の出典: /

商品とユーザーに対して、商品を見たら来たくなる、来たら泊まりたくなる、泊まったらお金を払ったくなる、お金を払ったら友達を誘いたくなるような循環分裂システムを設計します。

獲得:ユーザーはどうやって私たちを見つけるのでしょうか?

アクティベーション:ユーザーの最初の体験はどのようなものでしょうか?

維持率の向上:ユーザーは戻ってくるでしょうか?

収益を増やす：より多くのお金を稼ぐにはどうすればいいですか?

バイラリティ（参照） ：ユーザーは他の人に伝えるでしょうか？

22.MVP

適用シナリオ: 製品発売

理論的な出典: エリック・リース著『リーン・スタートアップ: スタートアップの成長マインドセット』

理論の正式名称: MVP=Minimum Viable Product

従来の製品とは異なり、MVP は未知の市場を探索し、最低コストでビジネスの実現可能性を検証することに重点を置いています。

まず、最小限のプロトタイプ製品を市場に投入し、その後、継続的な実験と学習を通じて、製品が最小限のコストで効果的にユーザーのニーズを満たしているかどうかを検証し、方向性を柔軟に調整します。

製品が市場の需要を満たさない場合は、 「高くつく失敗」よりも「早く安く失敗する」方が良いです。製品がユーザーに認知された場合、ユーザーのニーズを探り、製品を反復して最適化するために、継続的にアップグレードする必要があります。

最小化 = 試行錯誤のコスト削減、スピード > 完璧、そしてプロセスの中で常に完璧に近づくこと。

23.P/MF

適用シナリオ: 製品発売

理論出典: マーク・アンダーソン

理論の正式名称: 製品/市場適合性 製品が市場の需要を満たす

より良い製品体験で既存市場を満足させる

需要はすでに存在しますが、より優れた製品エクスペリエンスが必要です。P/MF: より優れたエクスペリエンスを備えた製品を提供します。焦点: 非常に優れたユーザー エクスペリエンス + マーケティングとプロモーションへの多額の投資。例: Luckin Coffee。

既存だが部分的に満たされていない市場のニーズを満たす製品を使用する

ユーザーのニーズの一部が満たされていません。P/MF: ユーザーの細分化されたニーズを満たします。焦点: より洗練されたマーケティングおよびプロモーション戦略を使用して、新しいユーザーを引き付けます。例: Uber。

1つの製品で新しい市場を満足させる

この種の製品を作るには、間違いなく多くの障害があるでしょう。なぜなら、製品が生まれる前は、ユーザーはこの製品が必要であることを知らないため、需要が存在せず、市場も存在しないからです。この時点で、あなたの製品で新しい市場を創造してください。

P/MF: 既存のニーズに基づいたイノベーション。ポイント: 価値あるユーザー エクスペリエンス、ユーザーに体験してもらうよう説得し、ユーザーの既存のニーズを刺激し、ホットな現象を形成する。例：Weibo（Weiboを例に挙げましょう。Weiboの人気により、ほとんどの人が「@了」によって、想像もしなかった有名人やブランドと交流できるようになりました。）

24. マズローの欲求階層説

適用可能なシナリオ: 消費者インサイト

理論の出典：アメリカの心理学者マズロー

マズローは人間の動機づけの観点から欲求階層説を提唱し、人間の動機づけは人間の欲求によって決まることを強調しました。

欲求階層は5つのレベルに分かれており、低いものから高いものの順に形成され満たされていきます。さらに、人の人生のどの時期においても、支配的な要求が 1 つ存在し、他の要求は従属的なものになります。

25. ポーターの5つの力モデル

適用シナリオ: 競争戦略

理論の出典: マイケル・ポーター

競争相手間の競争の度合い

企業間の競争は、業界内の企業間の直接的な対立であり、多くの場合、5 つの力の中で最も重要なものです。

潜在的競争相手の競争力

新規参入者は市場を分割する目的で参入し、業界に新たな生産能力とリソースをもたらす一方で、企業の収益性を徐々に低下させ、既存企業の存続を危うくすることもあります。十分な競争により、消費者は価格の平等を実現でき、一般的に同じ製品をより安い価格で購入できるようになります。

競争的参入の脅威の深刻さは、（1）新分野への参入障壁のレベルと（2）既存企業の新規参入に対する予想される対応という2つの要因によって決まります。

サプライヤーの交渉力

サプライヤーは主に、投入要素の価格を引き上げ、単位価値の質を低下させることで、業界の既存企業の収益性と製品競争力に影響を与えます。

サプライヤーの力の強さは、主にサプライヤーがバイヤーに提供する入力要素によって決まります。サプライヤーが提供する入力要素の価値がバイヤーの製品の総コストの大きな割合を占めたり、バイヤーの製品の生産プロセスにとって非常に重要であったり、バイヤーの製品の品質に重大な影響を与えたりする場合は、サプライヤーのバイヤーに対する潜在的な交渉力が大幅に高まります。

買い手の交渉力

それは、買い手と企業の間の交渉力（交渉手段）と、買い手の価格に対する感度に依存します。

交代選手の交代能力

代替製品とは、この業界の製品と同じ機能を実行できる他の製品です。

26. ボストンマトリックス

適用可能なシナリオ: 製品ポートフォリオの分析と計画

理論の出典: アメリカの経営科学者ブルース・ヘンダーソン

製品の市場シェアと市場成長率を研究することにより、同社の既存製品は4つの異なるタイプに分類され、会社のリソースを合理的かつ効果的に割り当てることができるように、製品計画とさまざまな決定が行われます。

横軸に市場シェア、縦軸に市場成長率を持つマトリックス座標チャートは、座標チャートをスター製品、ドル箱製品、問題製品、不良製品の 4 つの象限に分割します。

Taurus 製品:成長率は低いが、市場シェアは高い。成長が遅いということは、製品が成熟していることを意味します。高い限界利益は会社に大きなキャッシュフローをもたらすことができ、会社は大きな投資によって規模を拡大する必要がありません。この事業から得られるキャッシュフローは、他の事業への輸血に使用することができます。

主力製品：高い成長と高い市場シェア。現在、この製品は成長段階にあり、市場シェアはTaurus製品に比べて相対的に低いため、Taurus製品に育てるためには投資を増やし規模を拡大する必要がある。

問題のある製品:成長率は高いが、市場シェアは低い。傾向は良いが、市場シェアが低い。企業は原因を突き止め、改善し、投資を増やし、市場シェアを拡大​​し、さらにスター製品に育てていくべきだ。

犬用品：成長率が低く、市場シェアも低い。当然のことながら、競争力がなければ、生産や開発を縮小し、製品を徐々に廃止していく必要があります。

27. アンゾフマトリックス

適用シナリオ: マーケティング戦略分析

理論の出典: 1975年 戦略マネジメントの父、アンゾフ博士

アンゾフ マトリックスは、製品市場拡張グリッドとも呼ばれ、よく使用されるマーケティング分析ツールです。製品と市場を水平座標と垂直座標として、2X2 マトリックスが形成され、4 つの製品/市場の組み合わせと対応するマーケティング戦略に分割されます。

市場浸透:市場には既存の製品やサービスが存在し、市場浸透を通じて市場シェアを拡大​​することができます。

市場開発:既存製品で新しい市場に参入し、既存製品の独自のセールスポイントを見つけ、消費者の需要に合わせて新しい市場を開拓します。

製品開発:新しい製品やサービスが利用可能になり、既存の顧客の新しいニーズが見つかります。

多様化:新製品は、競争係数が低く、リスクが最も高く、収益が最も高い新しい市場に参入します。

28.GEマトリックス

適用シナリオ：企業経営多角化戦略

理論上の出典: 1970年代のゼネラル・エレクトリック (GE)

GE マトリックス法は、ゼネラル・エレクトリック・カンパニー法、マッキンゼー・マトリックス、9 ボックス マトリックス法、業界魅力度マトリックスとも呼ばれます。市場の魅力と自社の強みを縦軸と横軸に、既存・育成事業を評価します。各軸を3段階、計9段階に分け、自社の具体的な事業を判断し、方向性を提案します。

青色の領域:有利なリソースが割り当てられた成長と開発戦略。

シアン領域:維持または選択的に開発し、規模を維持し、開発方向を調整します。

黄色のエリア:停止、転送、撤退戦略、リソース消費なし。

29. トリニティポジショニング

適用シナリオ: ブランドポジショニング、製品ポジショニング

理論上の出典: /

三位一体のポジショニング公式: (ターゲット消費者) にとって、XXX ブランドは (製品の独自のセールス ポイント) を持つ (製品カテゴリ) です。

ターゲット消費者:特定の消費者の製品に対する基本的な機能的および感情的なニーズをターゲットにします。

製品カテゴリ:特定のニーズを満たす製品カテゴリ。

製品の独自のセールスポイント:製品ロジックではなく消費者ロジックに基づいて消費者に提供される独自の利点ポイント。

「虫歯の問題を心配している人」にとって、クレストは「歯磨き粉のカテゴリー」の中で「虫歯と戦うのに最も効果的」です。

30. カテゴリーがブランドの位置付けを強化する

適用シナリオ: ブランドポジショニング

理論的な出典: Al Ries、Jack Trout (反復バージョン)

カテゴリーの観点からブランドを位置付ける場合、次の 3 つのステップがあります。

1. 新しいカテゴリーを作成する

消費者の需要から始めて、競合他社の傾向や自社の長所と短所と組み合わせて、需要のカテゴリーを見つけます。

2. 製品カテゴリーを拡大する

市場をセグメント化し、カテゴリーの認知度を高め、消費者の意識を形成します。

3. ブランドがカテゴリーを収穫する

消費者はカテゴリーの観点から考え、ブランドを通じて自分自身を表現します。ブランドはリーダーシップの姿勢を取り、消費者の心の中でそのカテゴリーを代表するブランドになる必要があります。

31. データ分析のための6段階法

適用シナリオ: データ分析、広告マーケティング

理論上の出典: /

データ分析には特定のスキルも必要です。データの海に執着しすぎないでください。データはツールであり、私たちはそれを活用すべきです。

1. 質問する:まず、どのような問題を解決しようとしているのかを明確にする必要があります。

2. 仮定を立てる:この問題に基づく事前の仮定は何ですか?

3. データ収集:この仮説に基づいて、データの収集を開始します。

4. データ処理:収集された生データを、データのクリーニング、グループ化、検索、抽出、その他の処理方法を含めて処理します。

5. データ分析:データが分類された後、データの包括的な分析とクロス分析を実施する必要があります。

6. 結果のプレゼンテーション:データを視覚化し、具体的な結論的な情報を取得します。

32. コンテンツマーケティング 5A モデル

適用シナリオ: コンテンツマーケティング

理論情報源: Alibaba Data Business Advisor、China Business Data Center

このシステムは、「近代マーケティングの父」フィリップ・コトラーの「5A顧客行動経路」理論に基づいており、コンテンツの可視性、コンテンツの魅力、コンテンツのトラフィック生成、コンテンツの顧客獲得、コンテンツのコンバージョンという5つの側面でデータ指標を整理します。

これは、コンテンツ マーケティングが消費者に及ぼす 5 つの影響 (認知、アピール、質問、行動、支持)を評価するために使用でき、ブランドがチェーン全体とさまざまなシナリオでコンテンツ マーケティングの効果を追跡し、対象を絞った改善と最適化を実施するのに役立ちます。

33.SMART原則

適用シナリオ: 目標設定

理論的な出典: 経営の第一人者ピーター・ドラッカー著『マネジメント実践』

誰もが目標設定の経験があります。簡単なことのように思えますが、技術的なレベルにまで到達したいのであれば、SMART 原則を学んで習得する必要があります。

目標は一般的なものではなく、具体的なものでなければなりません。

目標は測定可能かつ定量化可能でなければなりません。

目標は達成可能なものでなければならず、高すぎても低すぎてもいけません。

スケーラビリティを形成し、最終的により高い目標を達成するには、目標が他の目標と関連している必要があります。

目標には明確な期限（時間ベース）があり、指定された時間内に達成される必要があります。期限は、最終的に目標が達成されたかどうかを判断するために使用されます。

34. マッキンゼーの7段階詩法

適用可能なシナリオ: 問題を解決するための基本的な方法

理論情報源: マッキンゼー

1. 問題を述べる

解決すべき問題を漠然としたものではなく、具体的なものとして明確に述べます。

重要なのは、解決しようとしている問題を知ることです。

2. 問題の分解（ツリー図）

すべての問題は論理ツリーの形式でリストできます。

鍵：すべての質問をしてください。

3. 重要でない問題を排除する（ファネル方式）

中核的な問題に焦点を当て、重要でない問題を排除します。

ヒント:すぐに論文を提出しなければならない場合、どのような問題を排除できますか?

4. 詳細な作業計画を立てる

主要な問題について事前に一定の仮定を立て、分析のためのデータを探します。

重要なポイント:効率、完成品、責任。

5. 主要分析

事実に基づき、仮説に基づいて行動してください。数字にこだわるのではなく、「どんな質問に答えようとしているのか？」と自問してください。

重要なポイント: 80-20 ルール、仮定と分析の関係。

6. 結果を統合し、意味のある結論を確立する

問題を述べ、状況を改善する上での困難を詳しく説明し、可能な解決策を提示します。

重要なポイント:結論には指針となる行動が必要です。

7. 強力なドキュメントのセットを整理する

問題解決のプロセスを説得力のある文書にまとめる

要点:明確かつ強力。

35. 狩野モデル

適用シナリオ: ユーザーのニーズを満たす製品の分類と優先順位付け

理論出典：東京工業大学教授 加納憲明

狩野モデルは製品を中心に据え、製品が満たすニーズに応じて製品を分類し、製品またはサービスと消費者の関係を導き出します。具体的には、(1)魅力的な属性、(2)期待される属性、(3)必須の属性、(4)無関係な属性の4つのタイプに分類できます。

1. 魅力的な特性 - 製品の差別化

ユーザーを驚かせる「Aha」の瞬間。このような要素がうまく機能しないと、消費者はあまり気にしなくなります。しかし、うまく行けば、消費者の好感度は急上昇するでしょう。

製品/ブランドの競争上の優位性と違いを反映します。

2. 期待される属性 – 製品のボーナスポイント

ユーザーに良い気分を与える属性。この要素がうまく機能しているかどうかによって、消費者はより多くの肯定的または否定的なフィードバックを得ることになります。

これは、製品/ブランドが市場シェアを固める上で重要な要素であり、製品/ブランドが最も注意を払うべき要素でもあります。

3. 必須属性 - カテゴリ閾値項目

これらの要素がうまく実行されれば、消費者はそれが自分たちがすべきことだと感じるでしょうが、うまく実行されなければ、消費者は製品に非常に不満を抱くでしょう。

一般的に、ブランドはポイントを失うことを避けるために、これらの要素で良い成績を収めます。

4. 無関係な属性 – カテゴリーに無関係

消費者はこれらの要素に対する認識が比較的低く、これらの要素が適切に行われているかどうかは製品の評価にほとんど影響を与えません。

ブランドにとって、重要性は最後に来ます。

36. RACIモデル

適用シナリオ: プロジェクト管理分業モデル

理論上の出典: /

RACI は、プロジェクト実行中のさまざまな役割と関連する責任を表す比較的直感的なモデルです。プロジェクトは人によって推進されるため、各人の役割を明確に定義することが重要です。

実行者 (R = 責任者) は、タスクの実行に責任を持ち、具体的にはプロジェクトの管理と問題の解決に責任を持つ役割です。

責任者 (A = Accountable) は、タスクの全責任を負い、進捗状況を監視する役割です。タスクの進行には、責任者の承認が必要です。

相談者 (C = Consulted)は、タスクの開始時または実行中に具体的なアドバイスを提供する人です。

通知を受けるべき人 (I = 通知対象者) : タスクが完了したときに、相談したり意見を求めたりすることなく、結果を通知される必要がある人。

37. オーチャードマトリックス

適用可能なシナリオ: 市場の魅力が高い産業を探す

理論情報源: マッキンゼー

市場の魅力度を持つ業界を探す場合、市場集中度（市場リーダーのシェア）と売上成長率を水平軸と垂直軸として使用して、市場を 4 つの象限に分割できます。 4 つの象限は、相対的な魅力を示します。

成熟度- 成長率は高いものの、十分に強力な企業が支配していない市場は、明らかに収穫の時期を迎えています。

難しさ- 成長率が低く集中度が低い市場は参入は簡単かもしれませんが、利益を得るのは難しいかもしれません。

収穫– 成長率が高いが、すでに業界をリードする強力な企業が存在する市場は、すでにその恩恵を受けている企業が存在するため、参入が困難になります。

破壊された市場 – 成長率が低く、強力な支配的企業が存在する市場は、既存の競合他社によってすでに破壊されているため、4 つの市場の中で最も魅力が低くなります。

38.SCQAモデル

適用可能なシナリオ: 構造化表現ツール

理論的な出典: マッキンゼーのコンサルタント、バーバラ・ミント著「ピラミッド原理」

SCQA は次の 4 つの英語の単語の略語です。

S（状況）は、身近な状況や事実から始まります。

C（複雑さの矛盾） 、実際の状況が当社の要件と矛盾しています。

Q（質問） 、私たちは何をすべきでしょうか？

A（回答） 、私たちの解決策は...

39. オグルヴィのブランドポジショニングトライアングルモデル

適用シナリオ: ブランドポジショニング

理論上の出典: Ogilvy

Ogilvy のブランド ポジショニング トライアングルは、主にブランド ポジショニング、TA 、 RTBを中心に展開されます。

ブランドの位置付けを簡単な文章で述べると、私（xx ブランド）は __________ であり、どのような人々を対象とし、どのようなメリットを提供しますか。

40. 創造的な三段論法

適用可能なシナリオ: 良いアイデアかどうかを確認する

理論上の出典: /

創造性を測るには、主に 3 つの要素があります。1 つ目は、創造性が十分に爆発的で、アイデア自体が普及のきっかけとなることです。

2つ目はブランドとの関わりで、コンテンツの発信はブランドの発信です。

次のステップは購入を促すことです。創造性自体が消費者の短期的/長期的な購入を促すことができます。

41. 逆三角形の論理的解決

適用シナリオ: コミュニケーションプランの作成

理論上の出典: /

この解決策は、逆三角形と正三角形を重ね合わせたようなものです。逆三角形は推論と洞察によって得られた焦点を絞った核心的なアイデア（行動）であり、正三角形はこの核心点を広げます。

42. ブランド ファイブ フォース モデル

適用シナリオ: 企業のブランド力を確認する

理論上の出典: /

ブランド力は、主に製品力、チャネル力、マーケティング力、経営力、ブランド力を網羅した総合的な表現です。

製品の強み:製品の機能的属性と価格の関係を含む、製品の総合的な費用対効果を指します。その中で、製品力は他の力を推進する基盤であり、担い手です。

チャネルパワー:第一層および第二層のディストリビューターのビジネス認知度、管理能力、市場構造、財務力、ブランドロイヤルティを指します。

マーケティング力:企業のあらゆるレベルにおける戦略的レイアウト、統合マーケティング機能、メディア リソース機能、危機対応広報機能を指します。

管理能力:経営チーム (企業のすべてのレベル、ディーラーの経営レベル) がマーケティング プロジェクトを組織、管理、フォローアップ、および要約する能力を指します。

ブランド力：ブランド認知度や評判、信用の影響力、文化的アイデンティティなどのブランド資産の蓄積であり、消費者の購買を促進する総合的な能力です。ブランド力は究極の原動力であり、最も中核的な力の源泉に相当します。

43. 第一原理

適用シナリオ: ビジネス上の意思決定

理論の出典: アリストテレス

第一原理はアリストテレスによって提唱されました。 「どんなシステムにも第一原理があり、それは違反したり削除したりできない基本的な命題または仮定です。」

ビジネスの観点から見ると、これはマスク氏によって普及されました。彼は、類推ではなく第一原理から推論することが最も重要であると信じていました。第一原理を通じて、物事を最も基本的な事実にまで煮詰め、そこから推論します。

最初の原則は他の原則から導き出すことはできず、メタ事実（最も本来的な事実）に相当します。それは物事を決定する最も本質的で不変の法則であり、自明の自然公理であり、思考の起源であり、同じ分野の他の理論が存在するための大前提です。

44. 投資における変化と定数

適用シナリオ: ビジネス上の意思決定

理論上の出典: /

投資の論理とは、需要の本質の不変の部分を見つけ、ビジネスモデルの変化する部分を見ることです。

変化に投資してください。変化とは、テクノロジーの反復とモデルの革新です。不変のものに投資してください。不変なものとは、食料、衣服、住居、交通など、人々の基本的なニーズです。変化は不変のものに役立つことであり、技術革新は人々の本質的なニーズを満たすことです。

45. 供給側/需要側

適用シナリオ: ビジネス上の意思決定

理論上の出典: /

投資とは、需要と供給がある軌道に投資することです。不老不死の薬など、需要はあるのに供給がない地域もあります。誰もが不老不死を望んでいますが、このような薬は生産できません。

供給はあるのに需要がない分野はたくさんあります。例えば、従来の携帯電話の供給はすでに非常に豊富ですが、需要がなければ市場から撤退するでしょう。

46. A/Bテスト

適用シナリオ: 仮説の検証

理論上の出典: /

仮説を立て、その仮説の論理を検証します。A/B テストは仮説を検証する最良の方法です。

同じ時間軸で、特定の要因が結果に与える影響をテストするために、この要因を変数として使用し、他の要因を定量的にテストして、最良の結果をもたらす変数スケールを見つけます。

47. 送信は合法である

適用可能なシナリオ: ストーリーテリング、ブランドコミュニケーション

理論上の出典: /

導入、展開、転換、結論は、物語を語る方法であり、コミュニケーションの方法です。ブランドストーリーを例に挙げてみましょう。

導入:導入は始まりであり、話題を切り出す方法です。導入は消費者を引き付ける必要があります。ブランド ストーリーは、まず消費者が読み続けたいと思うようにする必要があります。

成：成とは継続して問いを立てるという意味で、前と次を繋ぐことができます。前を繋ぐことは物語の進行と感情の昇華であり、次を繋ぐことはブランドキャラクターの出現への道を開くことです。

トランジション:トランジションとは転換点を意味します。この部分では、ブランドを紹介し、ブランドの特徴は何なのか、そしてプロセスの中でブランドがどのような役割を果たすのかを説明する必要があります。

結論：結論は要約です。最終的に、ブランドの出現はどのような問題を解決しましたか？ストーリーを要約して昇華し、ブランドを正式に立ち上げ、それによって消費者のライフスタイルを変えます。

48. エンコード/デコード

適用シナリオ: ブランドコミュニケーション

理論の出典：英国文化研究学校のホール

情報の内容は、特定のコード（テキスト、画像、音声など）を通じて表現されます。通信者は情報を特定の形式でエンコードし、受信者は受信したコードを解釈します。コミュニケーションを行う側は、自分の目的に応じてコーディングをカスタマイズし、受信者は、社会的地位、文化的背景、アイデンティティの役割、考え、感情など、自分の状況に応じて、情報を自分なりに解釈します。

広告コミュニケーションは、エンコードとデコードのプロセスです。コミュニケーションの中核要素に基づいて、消費者のポートレートに応じてターゲットを絞ったエンコードを実行し、消費者によるデコードを容易にします。

49. ユーザーの意思決定の合理性/感情

適用シナリオ: 製品戦略、ブランド戦略、コミュニケーション戦略

理論上の出典: /

ユーザーの意思決定は、合理性と感情によって左右されます。前者は製品の機能的属性であり、後者はブランド/カテゴリの感情的属性です。

カテゴリーによって合理性と感情の比率が異なります。一部のカテゴリーでは機能を重視し、感情を重視しない一方、他のカテゴリーでは機能よりも感情を重視します。

50. 投資の三段論法

適用シナリオ: 投資

理論上の出典: /

投資は天地人の論理から見ることができます。

天候は気候や一般的な環境を指します。マクロ経済政策が有利かどうか、産業/地方政策が支援的かどうか、住民の可処分所得が十分かどうかによって決まります。

このカテゴリーの上限がどこまでで、どのように成長するかは、トラックによって異なります。

人々は、このトラックブランドで意思決定を行う人、つまり企業戦略を決定する人、そしてこの組織がどのようなものであるかを見ています。

モデルは思考を補助するためのツールであり、単に使用するために使用することはできない、これがモデルの限界です。とりあえずここで共有し、次回はバージョン 5.0 にアップデートします。

著者: ストラテジスト Zang Feng

出典：ストラテジストZang Feng