効果的なトラフィック プールとは何ですか?

これまで、ほぼすべての段階でビジネス モデルの価値を評価するための対応する方法を示してきました。ビジネス モデルが成長傾向を示している場合は、この成長の信頼性を識別する必要があります。ビジネス モデルの構築が開始された場合は、トラフィック資産、エコロジカル資産、変換能力を評価する必要があります。ビジネス モデルが完成したら、財務および人的資源の効率データを分析する必要があります... しかし、これではギャップが残ります。つまり、「初期段階」のプロジェクトのビジネス モデルをどのように評価すればよいのでしょうか。

インターネットブームは徐々に消えつつあり、マクロ経済の冬による資金調達の難しさも相まって、資本は極めて慎重かつ敏感になっています。スタートアップの初期の資金調達にPPTを使用する歴史は永遠に消え去りました。 「初期段階」のプロジェクトにはデータはなく、ストーリーのみがあります。データがあったとしても不完全であり、確認できるのはロジックだけです。今後、資本はビジネスロジックの計算において必然的にさらに厳格になるでしょう。

別の観点から見ると、投資家は長い間、「初期段階」のプロジェクトにおける事業計画（起業家のアイデアやストーリー）が、その後の実際のプロジェクトとは大きく異なるという事実を容認してきました。この状況を正当化するために、「戦略は戦いを通して得られる」という言い訳をする人もいます。しかし、起業にはビジネスモデルの基本的なロジックが不可欠です。このロジックを特定できれば、こうした「落とし穴」を避けることができます。

インターネットビジネスモデルの「初期」においては、トラフィックプールが本当に効果的であるかどうかが最も重要なロジックとして注目されます。

どのようなインターネットビジネスモデルであっても、それはトラフィックに基づいています。一般的なロジックは、トラフィックの需要に基づいてさまざまなオンライン供給を導入し、取引を形成し、利益を得ることです。

しかし、「初期段階」のプロジェクトで最もよくある間違いは、「両端からトラフィックを把握する」ことです。こうなると、起業家はビジネスロジックに迷い、どちらにも集中できなくなり、ビジネスモデルはますます分散し、最終的にはあらゆる分野で競争力を失うことになります。

たとえば、B2C ビジネス モデルを実行している場合は、トラフィック プールが B か C かを判断する必要があります。トラフィック プールが B の場合、クラス B トラフィックの需要に基づいて、一致するクラス C ユーザーを導入する必要があります。逆に、トラフィック プールが C の場合、クラス C トラフィックの需要に基づいて、一致するクラス B マーチャントを導入する必要があります。前者の代表例はアリババで、そのビジョンは「世界中どこでも簡単にビジネスができる」ことです。明らかに、彼らが初期に最も注目したトラフィックプールはBクラスの商人でした。Bエンドの商人がいる限り、Cエンドのユーザーは必ずついてきます。後者の代表例は小紅書で、ソーシャルネットワーキングを通じて大量のCクラスのトラフィックプールを形成しています。Cエンドのユーザーが交流している限り、需要があり、当然、Bエンドの商人を正確に紹介することができます。

想像してみてください。ビジネス モデルが「初期段階」で B エンドと C エンドの両方に焦点を当てることを提唱している場合、トラックに焦点を合わせることができない可能性があります。両端は互いに相手側に対して独自の要求を持っているため、プラットフォームに導入された両端がシームレスにマッチすることは当然不可能です。起業家は既存のBエンドマーチャントを満足させるために、マッチするCエンドユーザーを導入する必要があり、逆に起業家は既存のCエンドユーザーを満足させるために、マッチするBエンドマーチャントも導入することになります。

その結果、両端はますます長くなり、対応するトラフィックの迂回コストはますます高くなり、操作の難易度はますます高くなり、保持データは恐ろしいほど醜くなり、トラフィックの迂回コストはさらに増加し​​ます。結局、利益の出ないビジネスモデルは寄せ集めとなり、まったく競争力がありませんでした。たとえビジネスを巨大規模に拡大するために資金を費やしたとしても、もう少し焦点を絞ったビジネスモデルであれば、寄せ集めの中からパイの一部を奪い取ることができるでしょう。

企業が「あれもこれも持っている」という妄想を証明する例は数え切れないほどあります。典型的な現象は、インターネット起業家が自らの野心をモバイル アプリに反映させることです。アプリには無数の二次インターフェースとボタンがあり、PC アプリケーションというよりも PC に似ています。ユーザー エクスペリエンスは最悪で、直帰率が非常に高くなります。さらに、多くのインターネット企業にはトラフィックプールを確立した運用部門がなく、インポートされたトラフィックは自動的に失われたり、さらには加速的に失われたりするため、最終的には高額なトラフィックの迂回を使用して過去の作業をやり直すしかありません。

実際、トラフィック プールを決定するもう 1 つの意味は、起業家に自分の能力、リソース、時間の限界を認識させ、自分が全能ではないことを認識させることです。起業家は限られたリソースを集中したトラックに投資し、それを突破しようとする必要があります。トラフィック プールの選択によって、インターネット ビジネス モデルの遺伝子が決まります。

一方、資本家が、これ以上大きくすることはできないパイを説明し、自分はあれこれできる、供給側と需要側の両方で優位性がある、B エンドと C エンドの両方で優位性があるなどと信じている雄弁な起業家に出会った場合、ほとんどの場合、ただ笑って拒否することができます。

トラフィック プールは、インターネット ビジネス モデルの基盤であり、プロジェクト評価の主な基準です。しかし、トラフィックが極めて商業化されている時代において、資本を使ってトラフィックを購入し、データを生成し、資本を投入することは、一部の起業家にとって魔法の武器となっているようだ。このような魅力的なトラフィック プール データに直面して、その有効性をどのように判断すればよいのでしょうか?

主な基準は 4 つあります。

まず、ペインポイントを満たすことに基づいたトラフィックが効果的なトラフィックです。

ペインポイント＝需要の度合い×需要の頻度なので、効果的なトラフィックは極めて需要があり、高頻度で需要される必要があります。ペインポイントに基づかず、何らかのマーケティング手段を通じてのみトラフィックを獲得した場合、このトラフィックにはまったく粘着性がないため、アクティビティは極めて低くなります。

現実には、多くの起業家は自社の製品は素晴らしいと考えていますが、マーケティング能力が不足しており、プロジェクトを成功させるためにマーケティングの専門家を見つけたいと考えています。製品が本当に問題点を突いている場合、マーケティング機能は確かにその利点を拡大し、プロジェクトを活性化することができます。しかし、製品がトラフィックにとってそれほど重要でない場合、マーケティング機能はむしろ災難となる可能性があります。

第二に、単純に価格を考慮しないトラフィックだけが有効なトラフィックです。

インターネットビジネスの世界では、トラフィックと引き換えにお金を支払うことが当たり前になっています。顧客を引き付けるために、企業は割引（低価格）を提供したり、製品を無料で提供（ゼロ価格）したり、製品を補助（マイナス価格）したりする必要があります。交通は極度に冷え込み、人々は価格に対してさらにうるさくなり、まるで、値下げや補助金を出さないことが異常であるかのように。プレッシャーにさらされている企業は、当然のことながら資金を浪費するゲームに陥り、悪循環が始まります。

実際、起業家がトラフィックを製品価格と併せて考慮すべきだと同意するなら、彼らは完全に道を誤っていることになります。トラフィックに基づいて価格を計算する理由は 2 つしかありません。1 つは、間違ったトラフィック ターゲット (顧客グループ) が選択されていること、もう 1 つは、製品の品質が十分でないことです。

トラフィック目標の観点から見ると、ターゲット顧客は常に総合的な価格と品質のどちらかを選択します。したがって、企業が顧客を特定して焦点を絞らなければ、一般的に次の 4 つのタイプの顧客に遭遇することになります (図 1 を参照)。

● ローエンドの顧客: 価格には非常に敏感ですが、品質には無関心です。彼らは気まぐれで移り変わり、いつでも去ってしまう可能性があります。価格が唯一のシグナルです。したがって、このような交通は目的ではなく、人々は冷静な心を保ち、気楽に行動するべきです。

● こだわりの強い顧客層 - 価格に非常に敏感で、品質に対する要求も高い。市場の状況を理解しておらず、「良い品質と低価格」を極端に追求しており、その要求は非合理的である。したがって、このタイプのトラフィックと連絡を取り続け、機会を待つことができます。彼らが市場によって教育され、彼らの要求が合理性に戻り、適正な価格を支払う意志を持つようになると、彼らも効果的なトラフィックとなるでしょう。

● 裕福な顧客 – 価格に敏感ではなく、品質も気にしません。彼らのニーズはまだ現れておらず、製品の良さを理解していません。彼らはお金を持っているという理由だけで購入します。このような顧客グループに直面する場合、彼らとの連絡に重点を置き、彼らの真のニーズが明らかになったときに優先的に対応することができます。結局のところ、彼らには支払う能力があるのです。

● ターゲット顧客層: 価格には敏感ではないが、品質には非常に敏感です。合理的な要求を持ち、製品の良い点を理解しており、適正な価格を支払う意思があります。このタイプの顧客グループは、トラフィックプールを構築するための「灯台」です。企業は、彼らとのつながりを確立し、彼らの粘着性を高めるためにあらゆる努力を払う必要があります。

製品の観点から見ると、顧客が合理的である限り、品質に応じた価格を支払う用意があるはずです。長期的には、市場は本質的に公平であり、一時的な不公平があったとしても、市場メカニズムによって是正されます（図2を参照）。

一方で、品質が高く価格が安い場合、超高品質が商品を求めるトラフィックを引き付け、当然価格が上昇します。一方、品質が低く価格が高騰している場合、高騰した価格がトラフィックを圧迫し、当然商品を値下げして出荷せざるを得なくなります。したがって、企業が合理的なターゲット顧客層を選んだにもかかわらず、価格を気にしていると文句を言うのであれば、それは本質的に製品が十分ではないからです。はっきり言って、「包丁が鈍いのに豆腐が硬いと責める」のと同じような、少し大げさなことです。

3つ目に、継続的に収益化できるトラフィックだけが効果的なトラフィックです。

良い顧客を選び、良い製品を提供すれば、確実に顧客を維持できるのでしょうか?しかし、これは事実ではありません。トラフィックの需要は動的であり、顧客は「利益感」を常に計算しているからです。今日の満足度が明日の顧客維持を意味するわけではありません。

いわゆる「利益感」とは、トラフィックが製品から感じる満足度を指します。トラフィックと製品満足度の関係には、ベル型曲線パターンが見られます (図 3 を参照)。

簡単に言えば、トラフィックのユーザーやマーチャントが増え続けると、ある段階で特定の製品機能に対する強い需要が生まれます。製品がそのような機能を提供すると、トラフィック獲得の感覚はピークに達します。しかし、その後、ユーザーや加盟店の需要レベルは急速に低下し、企業が提供する機能を当然のことと考えるようになり、利益感は急速に低下します（転換点までは低下しますが、その後は徐々に低下します）。需要の減少は、一方では人々がそれに慣れてしまい、それを大切にする方法を知らないという事実、他方では新たな需要が生まれ始め、注目がそらされているという事実によるものです。

実際、ユーザーや販売者が増加するにつれて、新たな需要が生まれ続け、ベルカーブが重なり合って、製品の提供能力に課題が生じます。一貫した配信を提供し、トラフィックの感覚を維持できる製品だけが、真の粘着性を確立できます。

実際のルールは、ユーザー (販売者) の利益感覚がユーザー (販売者) の製品使用能力よりも大きい場合にのみトラフィックが離れず、そのようなトラフィック プールが価値あるものになるということです。

もっと単純な例を挙げると、田舎町（企業）の普通の青年が白人で金持ちで美しい女性の貴族（交通）と恋に落ちた場合、結末は悲劇的なものになる可能性が高い。田舎町の青年は、最初は賢いやり方で白人で金持ちで美しい女性に別の人生の新鮮さを感じさせるかもしれないが、彼女に得をしたという感覚を与え続けることはできないからだ。両者の関係をビジネスと交通に例えると（もちろんこの例は逆の場合もあり得ます）、田舎町の青年が新しい配達をし続け、美しく裕福な女性の利益感覚が商品の使用能力を上回るようにした場合にのみ、彼女は彼の魅力を認識し続け、長い間彼に魅了され、関係はますます安定するでしょう。

したがって、持続的な粘着性の本質であるトラフィックの獲得という意味では、限界があります。企業は、赤線を下回ることなく、高いレベルでトラフィックの感覚を確実に得るために、革新を続ける必要があります。企業が提供する製品が無料の場合、利益感があるかどうかは誤った命題です。これは、多数のインターネット製品のトラフィック維持率が誤った命題であるのと同じです。獲得コストがなく、維持率では誠実さを測ることができないからです。企業が提供する製品が価値のあるものである場合、この時点での維持は、トラフィックが本当に製品を必要としているためです。したがって、この原則を考慮すると、企業が常に利益感覚のレッドラインを超える配信を維持できれば、トラフィックが保持されるだけでなく、継続的に開発され、収益化されます。これは効果的なトラフィックプールです。

4番目に、バリアのある交通だけが有効な交通です。

トラフィックプールのロジックに基づいて評価を行うには、いわゆる「有効」基準をさらに厳格化する必要もあります。なぜなら、上記の 3 つの条件を満たしていても、必ずしもスーパーライバルとの遭遇を避けられるわけではないからです。効果的なトラフィック プールは、障壁に基づいてスーパーライバルに抵抗できると考えています。

インターネットビジネスモデルの本当の障壁はネットワーク効果にあります。前回の記事でも述べたように、ネットワーク効果には 2 つの種類があります。1 つは、同じ側のネットワークによるプラス効果、もう 1 つは、交差側のネットワークによるプラス効果です。

前者は、プラットフォームの一端（需要側の交通ネットワークまたは供給側のリソースネットワーク）にネットワーク状の接続が形成されることを意味します。そのため、ノードが追加されるごとに、出力される価値が大きくなります。たとえば、ソーシャル ネットワークにノードが追加されるたびに、付加価値が増加します。そのため、インターネット企業が先頭に立ち、大きくリードしています。

後者はノーベル経済学賞受賞者のオリバー・ティロールらが提唱した「両面市場理論」である。つまり、プラットフォームの一方の端のネットワークが強力であるため、もう一方の端のノードを引き付け、もう一方の端のネットワークが強化され、それが元の端のネットワークにフィードバックされます。その結果、両端は互いに補強し合い、ますます強くなります。電子商取引プラットフォームと同様に、ユーザーの増加は販売者の参入につながり、販売者の増加はユーザーの参入につながります。

インターネット ビジネス モデルは、IP、マーケティング機能、運用機能、コンピューティング能力、ポリシー、資金など、複数の要素が有機的に組み合わされたシステムです。いずれか 1 つの要素の断片だけでは、持続可能な障壁を形成するには不十分です。障壁が存在するかどうかを実際にテストするのは、2 つのネットワーク効果と、これら 2 つの効果によって形成される指数関数的成長が十分に明白であるかどうかです。したがって、この観点からすると、多くのプロジェクトが 5 回または 6 回の資金調達を受けているにもかかわらず、まだ「着地」していないことになります。

実際、この記事ではビジネス モデルよりも戦略について詳しく説明しています。

ビジネスモデル研究の先駆者であるアミット氏とゾット氏によると、ビジネスモデルとは、ビジネスチャンスを活用して価値を生み出すように設計された「取引活動システム」です。ビジネスモデルとは、簡単に言えば、価値創造をベースとした多角的な取引関係を設計することであり、いわゆる戦略には競争戦略と協力戦略が含まれます。協力戦略はビジネスモデルになる傾向がありますが、競争戦略は戦争に由来し、対戦相手に基づいており、どのように攻撃し、どのように防御するかに関するものです。ビジネス モデルは「新しい市場」を定義し、（競争）戦略は企業がこの「新しい市場」でどのように競争するかを導くと言えます。

北京大学光華管理学院の王建国教授は、ビジネスモデルと戦略（特に競争戦略）の間には交互かつ上昇する関係があると考えています。同一市場における戦略的競争において、企業がビジネスモデルを革新できれば、競争から抜け出してブルーオーシャンに進出することができます。一方、ビジネスモデルを模倣されれば（困難ではありますが）、新規市場には多数の参入者が出現し、レッドオーシャンに変貌し、次の企業がビジネスモデルを革新してレッドオーシャンから抜け出すまで、再び戦略的競争が訪れることになります。

インターネット時代において、テクノロジーはビジネスモデルの革新に多くの機会をもたらし、新しいインターネット企業の出現につながっています。これは良いことです。しかし同時に、戦略の軽視はかつてないレベルに達している。多くの起業家は、リソースを統合してビジネスモデルを革新すれば、競争を回避でき、勝者がすべてを手に入れることができると信じているようだ。そのため、同じビジネスモデルで血みどろの戦いに直面した場合、競争戦略において多くの低レベルのミスを犯すことになります。

いわゆる低レベルのミスは、決して起業家を恣意的に軽視する意図はなく、むしろ常識を超えた行動を指す。歴史を通じて、中国と海外の両方で競争戦略に関する優れた本が無数にあります。しかし、いくつかの常識的な原則は、繰り返し言及されているにもかかわらず、いつでも忘れ去られています。本質的には、戦略を策定し実行する人々がこれらの原則を十分に理解していないことが原因です。競争戦略において最も重要な原則は、間違いなく「強みを利用して相手の弱点を攻撃し、勝利を確実にする」ことです。しかし、この原則は守られているのでしょうか?

2017年2月14日、美団は江蘇省南京でタクシー配車サービスの試験運用を開始した。 2018年3月6日、滴滴出行は報復​​として南京を含む9都市でフードデリバリー事業を開始した。程偉氏はインタビューで、滴滴出行と美団間の今後の「戦争」について語る際、チンギス・ハーンの逸話を引用して答えた。「戦いたいなら、戦えばいい」。こうした「復讐」は典型的な非合理性だ。美団は、他社が事前に計算した後でタクシー配車サービスを試した。既存の「食べる、住む、遊ぶ」と「旅行」のシナリオが結びつくかどうかを確認したかったのだ。それに比べて、Didiのフードデリバリー事業は、より多くの感情を伴います。

これまでのところ、データから判断すると、双方の国境を越えた協力は成功していないようだが、前者は良い実験コストであるのに対し、後者は無意味な犠牲である。 2019年2月15日、程偉氏は同社の月例総会で、従業員の15％を解雇し、約2,000人に関わる非中核事業を「閉鎖、停止、譲渡」すると公表した。考えてみてください。この損失は避けられるでしょうか?戦略とは、勇敢で攻撃的になることではなく、トリックに基づいた深い修行です。「奇跡を起こすための大きな努力」などというものは存在しません。

アマゾンのベゾス氏は、戦略は変化しないものに基づくべきだと考えている。実際、この市場にいる限り、エンドゲームを見通し、思考の座標を確立し、エンドゲームに基づいて戦略を策定（原則を形成）する必要があります。言い換えれば、不変の座標に基づいて構築された戦略は「反脆弱」であり、「灰色のサイ」も「黒い白鳥」もこれらの座標を揺るがすことはできません。

インターネット企業には、ビジネスモデルと競争戦略の面で 4 つの可能性があります (図 4 を参照)。

まず、「間違ったビジネスモデル、間違った戦略」です。

ビジネスモデル設計の欠陥により、想定されるトラフィックプール自体が誤った提案となり、力ずくで領域を拡大する戦略は、スタートラインで死ぬか、テストに耐えられない誤った繁栄をもたらしました。これらのプロジェクトは、自動車アフターマーケットのメンテナンスや洗車プロジェクトなど、資本が後追いしてお金を燃やした結果です。

2番目は、「間違ったビジネスモデル - 正しい戦略」です。

ビジネス モデル設計の欠陥により、予想されるトラフィック プール自体が誤った提案になっていますが、競争戦略により、自社の強みが相手の弱点に当たるようになり、戦闘には勝てるかもしれませんが、最終的には戦争全体に負けることになります。この状態は実は非常に危険です。ある一定期間、企業は自社の方向性が正しいと固く信じている可能性さえあります。実は、正しいのは方向ではなく方法であり、この2つは非常に異なります。

3つ目は、「ビジネスモデルは正しいが、戦略が間違っている」です。

ビジネス モデルは合理的に設計されており、効果的なトラフィック プールのロジックは維持可能ですが、戦略が十分に巧妙ではないため、ビジネス モデルをアクティブ化できず、常に「手の届かないケーキ」を見つめている状態になります。

4番目は、「正しいビジネスモデル - 正しい戦略」です。

ビジネスモデルは合理的に設計されており、効果的なトラフィックプールのロジックは維持可能であり、企業は正しい戦略を通じてビジネスモデルを着実に前進させ、活性化することもできます。このようにして、企業はトラフィック プールをすぐに一定の規模まで押し上げ、障壁を構築し、指数関数的な成長を達成できます。

初期段階のプロジェクトの場合、トラフィック プールの有効性がその評価の唯一の基準となります。この目標を達成するために、起業家は「これ、これ、これ、そしてもっと」という妄想を捨て、自分の遺伝子に基づいたトラフィック プールに焦点を当てる必要があります。そして、このトラフィック プールは 4 つの標準のテストに耐える必要があります。この効果を達成するには、ビジネスモデルの合理的な設計は条件の 1 つに過ぎず、その重要性が誇張されている可能性があります。ビジネスモデルによって定義された領域内で「スマートな競争戦略」をどのように選択するかは、競争の決定要因となる可能性のあるもう 1 つの条件です。

出典:中国欧州ビジネスレビュー (CEIBS-CBR)