0から1までブランドを作るコツ！

新たな消費者ブランドが0から1まで高品質なブランド創造を完結させたい場合、どこにイノベーションを求め、自社のポジショニングを正確に把握し、自社のポジショニングに合ったブランドマーケティングロジックを構築すればよいのでしょうか。この記事では、新しい消費者ブランドを生み出すロジックを、事例をもとにまとめ、整理しています。ぜひご覧になってみてください。

ポジショニングは万能であり、ポジショニングはどの段階のどのブランドにも適用する必要があり、ポジショニングはどの人口や市場をも突破するために使用できると主張し続ける人もいます。一方、ポジショニングは死に絶え、ポジショニング理論の基盤となる基本的なマーケティング環境は崩壊し、ポジショニングは長い間効果がなかったと主張する人もいます。デジタル時代では、マーケティングの考え方を完全に置き換える必要があります。

カテゴリーイノベーションをバイブルとみなし、常に差別化を図り、新しいカテゴリーを創造してユーザーの心をつかむ人もいる一方で、それはもはや効果的ではなく、ブランド姿勢でユーザーとコミュニケーションを取り、「同じ考えを持つユーザーのグループと一緒にブランドを定義する」必要があると言う人もいます。

もちろん、モップを販売しているブランドのように、スローガンやスーパーシンボルを使い続けてカテゴリーの1位を獲得し、消費者の心を洗脳的に占領し、一定の成功を収めているブランドもまだたくさんあります。

実際のところ、どちらも間違っており、どちらも間違っていません。

ポジショニングは死んではいません。単に「生き残り」、時代に適応するために進化し、発展し、疎外されてきただけです。

「差別化による精神的資源の獲得」という過去の認識は、爆発的な製品戦略の焦点戦略となったもの、点、線、面の生態学的ニッチに成長したもの、ブランドの個性となったもの、ライフスタイルとなったもの、特定のサークルやシーンに焦点を合わせたもの、メンバーシップの分裂でサークルを壊したものなど、さまざまな形に変化しただけです...

中国はとにかく大きすぎ、市場も複雑で多様です。さまざまな多層市場や沈下市場では、多くの消費者の消費行動は依然としてポジショニングの第一原則と第二原則に従っており、製品カテゴリによってブランドの選択が決まります。

つまり、ポジショニングは死んではいません。認識をアップグレードする必要があるだけです。

しかし、モビリティとフラグメンテーションが新世代のライフスタイル、そして時代のビジネスの基本となった新しいデジタルマーケティング環境において、ポジショニングは単なるマーケティング手法、あるいは突破口に過ぎず、マーケティング戦略（インタラクティブマーケティング、エンターテイメントマーケティング、デスティネーションマーケティングなど）でさえないことを明確にする必要があります。ブランド戦略や企業戦略として捉えると、認知の硬直性の問題だけでなく、マインドセットの老化の問題でもあります。

では、ポジショニング理論が十分な役割を果たせず、マーケティング手法に堕落した場合、新しい消費者ブランド、最先端のブランド、または若いブランドのブランドマネージャーは、ポジショニング理論の理解をどのように向上させるべきでしょうか?

つまり、時代や人々に適応するために、ブランドマーケティングの基本的な考え方はどうあるべきなのでしょうか。どのようなブランドロジックが将来の市場を活用しやすくなるのでしょうか?

つまり、新しい消費者ブランドが0から1への高品質なブランド創造を完了したとき、どこでイノベーションが起こるべきなのでしょうか。

1. ポジショニングから新たな価値の創造へ

まず例を挙げてみましょう。

元啓森林が急速に躍進した鍵は、「無糖」というポジショニング、「糖質0、カロリー0 」という核心セールスポイント、そしてスーパーシンボル「気」にあると言える。

さらに深く掘り下げていくと、ユーザーのために継続的に「新しい価値を創造する」という、その成功の原動力となる核心が見つかります。

• 10 倍のスピードで変化するイノベーションの機会についての洞察:需要 (健康飲料に対する新しい消費者の需要) x つながり (芝生の植え付け、相互作用)。
• 健康を追求するが自制心が低いラベル好き・成分好きという特定の層の人々にとって、健康（身体的・精神的）に影響を与えずに食欲を満たすことができるという新たな価値を生み出しました。
• 乳酸菌風味スパークリングウォーター、ライム＆ジンジャースパークリングウォーター、白桃スパークリングウォーター、キュウリスパークリングウォーター、キンカンスパークリングウォーター、サワープラムジューススパークリングウォーターの6種類のフレーバーで、新たな味わいを創出した商品です。これまで、これほど多くのフレーバーの炭酸水はありませんでした。
• つながりはネットセレブに新たな価値を生み出します。 「Qi Forest」、小紅酒の種まき、インタラクティブマーケティングにより、「日本」というラベルが付けられました。ユーザーとつながるこの新しい方法は、ハードな広告とオムニチャネルマーケティングに依存する従来の飲料マーケティング方法から新しい道を切り開きました。
• 新しい小売業は新しいチャネル価値を生み出しました。電子商取引の会員数で見ると、コカ・コーラはTmallで70万人以上のファンを抱えており、農夫山は100万人、元啓森林は500万人以上のファンを抱えている。さらに、元斉森林はコンビニエンスストアのチャネルに注力しており、伝統的な飲料大手のスーパーマーケットチャネルとの直接的な競争を避けており、これが成功の要因の一つとなっている。

周知のとおり、「無糖」飲料は大手企業の製品ラインナップに長く存在しています。コカコーラ ゼロ、ダイエット コーク、スプライト ゼロはいずれも一度や二度は登場し、一時的なブームを引き起こしましたが、いずれも長くは発展できませんでした。

失敗の理由の一つは、当時、健康ニーズが効果的に拡大されず、タイミングが悪かったことだ。

別の捉え方をすると、レッドオーシャン（従来型製品、従来型市場）であっても、新しい価値を発見し創造することが得意であれば、新しい市場（ブルーオーシャン）を創造し、突破できるということです。

創造される「新しい価値」には、従来の製品やサービスの価値だけでなく、常に進化する新しい体験価値も含まれます。新しい外観、新しい機能、新しいシーン、新しいファッション、新しいサービス、新しい価格、新しい体験、新しい信頼、新しい効率、新しい喜び、新しい価値観、新しいライフスタイル、新しい文化...

この場合、「無糖」というポジショニングは重要ではなく、ユーザーにとって「新たな価値」を創造し続けることが成功の核心です。

つまり、新しい消費者ブランドが「新しい価値の創造」というロジックを適用すれば、成功の可能性は2倍になるが、コカコーラゼロのような強力なブランドであっても、「無糖」という位置付けでユーザーの心をつかむことで目立つことは難しいだろう。

したがって、0-1から質の高い新しい消費者ブランドを創造するには、ポジショニング開始方式から脱却し、 「新しい価値の創造」を「指針」とすることが第一歩です。

注意すべき点が3つあります。

1. 「新たな価値」の鍵は認知能力の向上にある

• スローガンによって伝えられるセールスポイント/機能/メリットは、新しい価値ではありません。新しい価値は、スローガンがあらゆる段階で実際の行動に変換されるときにユーザーにもたらす新しいアイデンティティラベルにあります。たとえば、Xuehua の「世界の果てまで旅する勇気」や Keep の「自制心が私を自由にする」などです。
• ブランドが消費者に提供する価値は、低価格、コスト削減、費用対効果だけではなくなり、ユーザーにとって新たな価値を創造できるかどうかが核心となってきました。例えば、コストコが提供する新しい価値は「選ぶ必要がない、常に最安値」です。
• オンラインからオフラインへ移行し、実店舗はもはやコストではなくなりました。鍵となるのは、実店舗がユーザーにさらに多くの、より良い体験を提供できるかどうかです。たとえば、Xiaomi Experience Store などです。
• ユーザーと交流し、共有を促進することは、プロモーションを通じてトラフィックを誘致し、ホットスポットを作成することだけではありません。より重要なのは、これらのフィードバックデータを通じて製品とサービスの継続的な改善を推進することです。例えば、Heytea や Chayanyuese などです。

認知の次元がアップグレードされた後、いわゆる新製品、いわゆるストーリーテリング、いわゆるデジタルマーケティング、いわゆるトラフィック/ソーシャル配当、いわゆるパブリックドメインとプライベートドメイン、そしてオンラインとオフラインを結びつけるいわゆるニューリテールはすべて、ユーザーにとって「新しい価値の創造」です。

2. 「新しい価値」とは「満足」や「おもてなし」ではなく「創造」や「革新」である

昔から言われていることですが、現実には「合理的な経済人」（つまり、自分の合理的な分析に基づいて商品を購入する人）は存在しません。消費者は「言うことを実行しない」ことが多く、心の中で欲しい商品を説明することができません。ほとんどの消費者は自分のニーズを知らず、具体的な商品を自分の目で見て初めて自分の潜在的なニーズに気づくことができます。

消費者は、私たちが製品を開発するまで、自分たちが何を必要としているのかわかりませんが、製品が開発されて初めて、それが自分たちが求めているものであると気付きます。

—スティーブ・ジョブズ

POS システムは「昨日の顧客」に関するデータを提供しますが、「明日の顧客」に関するデータを自動的に要約することはできません。

——鈴木敏文

そのため、ユーザーのニーズを「満たす」「応える」だけでは、ユーザーに本当に驚きと満足を与える新たな価値を生み出すことは難しいのです。

3. 「新しい価値」の創造は、人の心を奪うものではなく、行動であり、一度きりのものではなく、継続的なものである。

ほとんどの人は、ポジショニングとは、機会をつかむことを「決断する」ことと、現状維持を「決断する」ことだと理解しています。例えば、まず場所を決め、職業を決め、ある機能を決め、告知や宣伝を使ってチャンスを掴めば、1年、2年、あるいは3年から5年も変化はありません。

「新しい価値」を創造するには、一度決意したら行動し、努力を続け、常に改善し、積極的に変化していくことが必要です。

• これは偉大な伝説のAppleと今日のiPhone 13です。
• これにより、世界でも類を見ないコンビニエンスストア「ライフソリューション」セブンイレブンが誕生し、「便利」の奥深さと広さをさらに深め続けています。配送形態の中でも、弱者（高齢者など）向けの専用配送、移動販売向けの安心配送、従来型の宅配便向けの手軽な配送など、厳密な区分があります。
• Heyteaです。小さなミルクティーショップが平均1.2週間ごとに新製品を発売。数千の店舗と数千の顔、無限のインスピレーション。「すべてがHEYTEAになる」、5年間で74の異なるブランドとの国境を越えたコラボレーション...

ここで「決める」のは「ポジション」ではなく、ミッションやビジョン、価値観などである点に注意が必要です。

Brand Ape は、考え方を変えれば、発見、発掘、創造できる新しい価値が常に存在し、ユーザーに提供できると信じています。

「新しい価値を創造する」というこの鋭い武器があれば、征服できない集団は存在せず、開拓できない市場は存在しません。これこそが、0から1まで新しい消費者ブランドを構築する本当の始まりです。

2. カテゴリーイノベーションから「シナリオ体験」に基づくイノベーションへ

睡眠に関する身近な例を考えてみましょう。快適な枕、心地よい照明、健康管理アプリ、心地よい音楽。これが睡眠シーンのソリューションです。個々の製品がカテゴリーの革新をもたらすわけではありませんが、それらが組み合わさることで新しいシーン体験が生まれ、3億人のための新しい睡眠市場が開拓されます。

1. カテゴリーイノベーションには大きな欠陥がある

ポジショニングの本質は、差別化された価値ポイントを見つけることです。従来のカテゴリで見つけられない場合は、新しいカテゴリと新しい価値を創造して差別化ポイントを獲得する必要があります。このようにして、この分野のユーザーの心をつかみ、カテゴリの革新者と破壊者になり、最終的にはリーダーになることができます。

したがって、ポジショニングのための中核的な方法は、カテゴリーイノベーションです。

カテゴリーイノベーションは「創造」と「差別化」に分かれます。

• いわゆる「創造」とは、0から1を始めることを意味します。言い換えれば、まったく新しいカテゴリーがゼロから作られたのです。牛乳、オーツミルク、炭酸水、炭酸飲料、お茶飲料、植物性プロテイン飲料など。
• いわゆる「微分化」は 1-N です。つまり、この主要カテゴリはすでに存在していますが、組み合わせによるイノベーションやフォーカスによって、このカテゴリをさまざまなサブカテゴリに差別化することができます。例えば、ボトル入りのお茶飲料では、本茶、オリジナルティー、ジュースティー、ミルクティー、バブルティーなどの組み合わせ・重点が区別されています。

中国ではポジショニング理論が20年近く実践されており、ほとんどの場合、第一位を獲得したり、焦点を表現するために、価格差別化、機能差別化、体験差別化を通じてカテゴリーイノベーションが実行されます。

従来のカテゴリーイノベーションには大きな欠陥があり、それが製品の視点から始めてブランド自身の視点からイノベーションを起こすという根本的な論理であることに留意する必要があります。

——どんな製品や機能があるんですか？ユーザーの頭の中の空白を見つけて、そこに新しい言葉を与えて、一番をつかみ、機能に焦点を合わせ、業界に集中する。

例えば、ギフト用のメラトニン、カップミルクティーの先駆者である香票票、金店オーガニックミルク、酒類価値の模範である江南春、業務用茶である小関茶、プロのモップ製造業者であるデイビッドなど...

このイノベーションのロジックは、従来の市場、単一のメディア、均質な大衆消費者をターゲットにする場合は効果的ですが、新しい消費者グループ、個人のニーズと消費者主権、モバイルの断片化、多様化したメディアに直面する場合は効果がありません。

新しい消費者グループは、あなたの第一人者であること、あなたの専門知識、またはあなたの機能に重点を置くのではなく、どのようなシナリオでどのような問題を解決できるかを重視します。他の人はどのようなシナリオで使用し、どのようなレビューがありますか?最初に主張され宣伝された機能はどこから来たのでしょうか?あなたの価値観は彼の価値観と一致していますか？

今日のカテゴリーイノベーション（効果的な差別化）を正しく開始するには、まずニーズ、中間にシナリオ体験、最後に製品というように、さまざまなシナリオでユーザーが製品/サービスを使用する際に解決する必要がある問題を研究する必要があります。

それは、製品やサービスの技術的コンテンツがいかに高度であっても、あるいはビジネスモデルがいかに優れていても、最終的にはユーザー志向、つまりユーザーの「進歩」を促進するものでなければならないからです。

この時点で、シナリオを理解し、エクスペリエンスを革新し、製品ではなくユーザーの進歩に焦点を当てるという、カテゴリー イノベーションの新しいロジックが生まれました。

2. 「シーンエクスペリエンス」とは何ですか？

「シーン体験」は、ユーザーの声、流動的な社会の形成の加速、モノのインターネットの新たな統合、社会心理的基盤と商業的基盤の再構築とともに出現します。

「シーンはいつでもどこにでもある」は、ユーザーと企業、時間と空間、産業と美学、断片化とコラボレーションといった、これまでのさまざまな二元対立を打ち破り、今日のユーザーニーズの中核である「シナリオ」を形成します。

「体験」とは、ユーザーがシーンに対して外部化した知覚価値です。五感から心まで、美的知覚、意味のエンパワーメント、インタラクティブな共構築などを通じて、期待を超える新たな価値を継続的に生み出します。

これら 2 つを組み合わせると、「シナリオ エクスペリエンス」思考と従来の製品思考の違いは次のようになります。

「鉄道」と「交通」、「新エネルギー車」と「スマートトラベル」、「データ検索」と「コンテンツサブスクリプション」、「書店空間」と「ライフスタイル」、「ショッピングセンター」と「アートキュレーション」、「スマートホーム」と「グッドライフ」、「広告コミュニケーション」と「シーン配信」、「一人の食の嗜好」から「孤独の温もり」、「スクリーンリーディング」と「知識共有」、「ヘッドホンノイズ低減」と「ソーシャルディスタンス」、「サプライズブラインドボックス」から「個人の楽しみ」まで...

本を販売する書店でも、さまざまな体験を生み出すことができます。蔦屋書店は、お客様の心を躍らせるライフスタイルを創造します。誠品書店は、人生の実験を探求します。シーシュポスは、地元の精神生活に参加します。ヤン・ジヨウは、人、文化、生活をつなぐ場所です。ワンウェイ・スペースは、知的、思想的、文化的生活のための公共スペースを提供します。ファン・デン・リーディングでは、読書は人生を照らし、人々がより良い自分に出会うのに役立ちます。

製品は、体験とともにシーンに完全に統合されます。

そのため、ディズニー、スターバックス、蔦屋書店、セブンイレブンは数十年前にはデジタル技術を持っていなかったにもかかわらず、「シーン体験」で楡林で目立ち、新しい時代のトレンドを作り続けることができました。

「シナリオ エクスペリエンス」の考え方では、新しいシナリオが本当にユーザーの問題を解決できるかどうか、新しいビジネス モデルで独自の新しいシナリオを定義できるかどうか、この新しいシナリオが独自の新しい製品カテゴリに成長できるかどうか、この新しい製品カテゴリで新しい価値創造が定義されるかどうかについて考える必要があります。

シナリオ ソリューションは、将来の製品研究開発の中核となる能力になります。シナリオ ソリューションをより深く理解し、最適なシナリオ ソリューションを提供できる人が、真の競争上の優位性を獲得することになります。

3. 「シーン体験」を革新する3つのステップ

では、「シーン体験」を革新するにはどうすればいいのでしょうか。具体的なステップは 3 つあります。

まず、シナリオを理解します。

インサイトとは、消費者調査データでも、フォーカスインタビューでも、ユーザーのポートレートや消費特性でもなく、消費者行動を観察し、背景コンテンツを研究し、相関関係を探り、相互関係を経て安定した因果関係を洞察し、ユーザーが特別な文脈で実現したい進歩と美しさを鋭く把握することであることを明確にする必要があります。

クレイトン・クリステンセンは「幸運との競争」の中で、洞察力は各個人の「人生の使命」のために理解され、尊重され、拡大され、実行される必要があると提唱しました。

私たちは日常生活の中で、完了しなければならないタスクに遭遇します。タスクの中には些細なもの（「列に並んで待っている間に時間をつぶす」など）もあれば、非常に重要なもの（「より満足のいく仕事を見つける」など）もあり、特定のタスクの発生時期を予測できる場合もあります。達成すべき課題があることに気づいたとき、私たちはその課題を達成するのに役立つ何かを外の世界から私たちの生活に取り入れます。

「ミルクセーキのジレンマ」を例に挙げてみましょう。人々はいつコンビニでミルクセーキを買うのでしょうか、そして何を着ているのでしょうか？あなたは一人ですか？ミルクシェイク以外の食べ物も買いますか？ミルクシェイクはレストランで飲み終えますか、それとも持ち帰りますか?

ジョブズは常に問題を提起し、それを解決し、それを繰り返します。これらの一連のステップが iPhone の革新につながりました。

1. 当時のスマートフォンは先進的でしたが、キーボードが必ず付いていたので使いにくかったです。
2. 大きな画面とマウスが必要ですが、マウスを持ち歩くのは面倒なので避けたいです。
3. 代わりにスタイラスを使用することもできますが、スタイラスは紛失しやすいです。何をするか？
4. 指を使うだけでいい、それがタッチスクリーンフォンのアイデアが生まれたきっかけです。

蔦屋書店のサービスの継続的な革新の真髄は、特別な才能があるわけではなく、お客様の視点に立って、お客様の気持ちを理解し、お客様が何を求めているかを探り、それを実現することにあると増田宗昭は考えています。

店舗の開店を例にとると、顧客は新しい店舗に何を期待しているのかを常に考えることが重要です。どの部分が集客できるのか？女性や学生、高齢者の視点で考えると…「あのお店に行きたい？」「あのお店に行きたくない？」「どの道を通ればいい？」「どんな景色を楽しめばいい？」…

鈴木俊文：「顧客視点で考える」：頭を白紙に戻して、固定観念をすべて捨て、「顧客は明日何を求めるのか」という問いと「どんな新しい企画が展開できるのか」という挑戦の姿勢を忘れない。

この時点では、製品自体がそのカテゴリーで革新的であるかどうかは問題ではありません。重要なのは、ユーザーの視点に立って、製品を生活に取り入れ、問題を解決し、ユーザーがタスクを完了できるように支援し、ユーザーの生活をより良くすることです。

2つ目は、シナリオに着目し、シナリオを洗練させて「新たな体験価値」を創造することです。

「新しい体験価値」とは、ユーザー一人ひとりの人生シナリオに対する洞察と意見に基づき、ユーザーの生活を継続的に改善・進歩させるためのソリューションを提供し、理性から感性へ、感覚から心へ、期待を超える新しい体験を常に生み出すことです。

実は、すでにその位置づけはひっそりと「シーン体験」へと変化している。

• かつては、蒙牛乳と「喉を痛めたくないなら王老吉を飲め」が火鍋界のライバルだった。
• 香鞋票の第二の隆盛は、「カップミルクティーの先駆者」「地球を一周」というポジショニングから、「ちょっとお腹が空いたときや眠いときに香鞋票を飲む」というシナリオポジショニングへの進化の結果です。
• レッドブルは、「疲れて眠いときにレッドブルを飲む」から「あなたのエネルギーは想像を超えます」へと進化しており、これは体験イノベーションにおける大きな前進です。

現在、さまざまな成功した新しい消費者ブランドは、シーンのプレゼンテーションの詳細を決定し、シーンを中心に「新しい体験価値」を創造することに長けています。

• 花のブランド「花店世堅」は、花は他人を喜ばせるためのものではなく、自分へのご褒美の贈り物であると主張し、月間および年間パッケージを立ち上げ、ユーザーの花の購入意図や用途を変え、低頻度の花の贈り物を高・中頻度の使用シーンや状況に変えています。
• 植物由来飲料シリアルプラネット：「朝から夜まで、若者の日常生活シーンを考え、それをメインの食事、朝食、アフタヌーンティーとドリンク、スナック、ナイトクラブに再分類します。ナイトクラブで最も流行している植物由来のドリンクを飲むこと、それが私たちが追求したいことです。」
• 機能性食品から体重管理までアップグレードしたビーストライフ。ビジネスモデルも、従来のシンプルな「コンテンツ＋製品」モデルから、「製品＋ツール＋サービス」のトータルソリューションの提供へと進化しました。

「新しい体験価値」を生み出す具体的な方法としては、新しい美学、新しい効率性、新しい信用、新しい社会的交流、新しいつながり、新しい喜び、新しい意味のエンパワーメントなどが挙げられます。 （詳細は、ブランドエイプの記事「デジタルブランドイノベーションの手法～新しい体験を生み出す7つの武器～」をご覧ください）

3つ目は、「ユーザーの進捗状況に焦点を当てる」ことです。

「進歩」は目標や夢に向かって進むことを表します。

——《運との勝負》

「ユーザーの進歩」は本質的に多様で変化しやすく、複雑であるため、「シーン体験」に対する要求は時間や空間、個人の性格、各人の感情的状況に応じて変化します。そのため、シーンソリューション（製品やサービス）もユーザーの進歩に合わせていく必要があります。

かつて中国の大手ジュースブランドだった匯源は、2021年に破産を申請した。これは実際には避けられないことだった。ジュースを飲む人々、需要、シーン、チャネル、メディアは大きな変化を遂げてきました。Huiyuan は高品質の製品のみにこだわり、製品体験を革新せず、同じセールスポイントを維持し、同じパッケージを維持してきました。

これは、ノキアとRT-Martが言った「我々は何も悪いことをしていないが、時代に負けたのだ」という言葉に完全に当てはまります。

「ユーザーの進歩に焦点を合わせれば、ブランドの将来について心配する必要はありません。」あなたの製品は新しい製品に成長し、あなたのカテゴリーは新しいカテゴリーを生み出し、あなたのビジネスモデルは新しいビジネスモデルを生み出します。

Heyteaはミルクティーショップから、沈没市場向けの「Heytea」、ハンドメイドショップ、ボトル入りの「リアルフルーツティー」スパークリングウォーター、ミニプログラム、eコマースチャネル、コンビニエンスストアへと成長しました...

Heyteaの競合相手が依然としてNayuki TeaとStarbucksであると考えると、ベンチマークブランドはコカコーラ、元啓森林、故宮文創館、蔦屋書店などになっています。 Heytea は依然として「ユーザーの進歩に重点を置く」ことに全力で取り組んでいるからです。

このブランド創造ロジックのもとでは、未来は無限です。

さて、TikTok、WeChat、Alipay、Meituanを振り返ってみましょう。これらはカテゴリーイノベーションによって勝利し、急成長したと思いますか？本質的には、0から1への新しい消費者ブランドと同じロジック、つまり、 10倍の変化（需要と供給のつながり）に対する洞察力を持ち、価値革新をガイドラインとし、経験をエントリーポイントとして活用し、人とシナリオを結び付け、ユーザーの進歩に焦点を当てます。

今後、ユーザーの消費ロジックの変化を真に認識し、選択の理由を理解すれば、ポジショニングやカテゴリーイノベーションを見抜くことができ、思考が変わり、認知が自然に向上します。

今後は「価値革新」を指針として、 0-1から高品質までのブランド構築の成功率と収益性を大幅に向上させることができます。

今から「シナリオ体験」をガイドとして、ユーザーが気づいていないけれど欲しているものを事前に知って、それを実現する商品やサービスを作れば、ユーザーに受け入れられるスピードは倍増します。

最後にもう一度、 「製品ではなく、ユーザーの進歩に焦点を当ててください」ということを思い出させてください。

参考文献: クレイトン・クリステンセン「運との競争」、ウー・シェン「シーンの時代」

著者: ブランド エイプ

出典: ブランド元創 (ID: brand-yuan)