アリババの3つの主要マーケティングモデル：AIPL、FAST、GROW

この記事では、比較的口語的な言葉と事例を使用して、これら 3 つのモデルをわかりやすく説明します。これにより、電子商取引の専門家、従来のマーケティング部門のマーケティング担当者などが、これら 3 つのグループの洗練された操作の「ダッシュボード」を理解できるようになります。

「消費者中心の洗練されたオペレーション」は、マーケティング業界において最も政治的に正しいフレーズになったようです。

インターネットの人口ボーナスが尽き、ストックの時代が到来したため、企業の成長は消費者に対する洗練されたオペレーションを通じて達成されなければなりません。しかし、ほとんどの企業にとって、「分かってはいるが実行は一貫していない」状態です。マーケティング費用への投資は依然として膨大なモデルのままで、目に見える成長効果はなく、突破口も見つからないため、再度投資することしかできず、結局は悪循環に陥ります。

約束された「消費者​​志向の運営」は単なる空論になってしまった。しかし、従来のマーケティング部門で働くマーケターは、依然として「お金をかけるだけで何も生み出さない」という固定観念から抜け出せていません。

「消費者志向の運営」をすべきだとわかっていながら、なぜ何もできないのでしょうか。

実は、この背後には、マーケティングのターゲットを定める方法を示す非常に重要な「ダッシュボード」が欠けています。たとえば、成長目標を達成するために、最も重要な意思決定要因は何か、そしてマーケティング費用はこれらの要因に集中することができます。このGMVからの距離を計算した後、人口ギャップはどれくらいか、費用はこれらのグループの運営に集中する必要があります。

洗練された操作のための「ダッシュボード」といえば、Alibaba を挙げざるを得ません。洗練された消費者オペレーションの分野における現在のベンチマークとして、アリババはこれまで3つの主要なマーケティングモデルを提案してきました。彼らです：

• AIPLモデル: ブランドクラウド資産の初の定量化とチェーン運用
• FASTモデル: 消費者活動の健全性を量と質の観点から測定するモデル
• GROWモデル: 消費財業界のカテゴリーの目標成長を導く成長モデル

しかし、名前と上記の公式の説明から判断すると、少し混乱しているように聞こえませんか?この記事では、比較的口語的な言葉と事例を使用してこれら 3 つのモデルを説明し、電子商取引部門や従来のマーケティング部門を問わず、より多くのマーケティング担当者がこれら 3 つのグループの洗練された操作のための「ダッシュボード」を理解できるようにしたいと考えています。

1. AIPLモデル

（ブランドクラウド資産の定量化とチェーン運用を初めて実現）

「ブランドクラウドアセット」が重要であることは誰もが知っています。たとえば、コカコーラの伝説的な社長ロバート・ウッドラフはこう言っています。「たとえコカコーラの工場がすべて焼け落ちたとしても、私に3か月あればコカコーラ全体を再建できます。」

この大統領はなぜこのような大胆な発言をするのでしょうか?

最も重要なことは、コカ・コーラについて聞いたことがある人、飲んだことがある人、年に何度も買う人など、コカ・コーラブランドが強力な消費者資産を持っていることです。

かつて、「クラウド資産」は定量化が難しい概念でした。コカ・コーラのクラウド資産はマスター・コングのクラウド資産よりも大きいはずだと定性的に言えるだけで、正確な金額はわかりません。

そのため、アリババはアリババシステム内のブランドのクラウド資産を定量化できるモデルを立ち上げました。これは、オムニチャネルマーケティングコンセプトの実装をサポートする重要なリンクでもあります。このモデルはAIPLと呼ばれています。

• A (認知度)、ブランドを認識している人々。ブランド広告やカテゴリ用語による検索によってリーチされたユーザーが含まれます。
• I（関心）、ブランドに興味がある人。これには、広告をクリックする人、ブランド/ストアのホームページを閲覧する人、ブランドとの交流に参加する人、製品の詳細ページを閲覧する人、ブランド用語を検索する人、トライアルを受け取る人、購読/フォロー/参加する人、コレクションをカートに追加する人が含まれます。
• P（購入）はブランド購買人口であり、ブランド製品を購入した人々を指します。
• L (Loyalty) は、再購入、コメント、共有を行う人々を含む、ブランドに忠実な人々です。

ブランドのすべての AIPL 資産データは、Alibaba システム内のユーザーの共通 ID (UNI-ID) に基づいてデータバンクに保存できます。

ここでもう 1 つ付け加えておくべきことがあります。Alibaba システムには何が含まれているのでしょうか?

これは 3 つのリングで説明できます。

最も内側のリングは、もちろん、Tmall、Taobao、Juhuasuan、Maochao などのよく知られたチャネルです。

2番目のリンクは、Youku、UC Browser、Amap、Ele.me、Hemaなど、Alibabaが買収または投資した海外メディアやプラットフォームであり、Interactive Bar Sample MachineやIntime Commercial Large Screenなどのオフラインリソースも含まれています。

しかし、それだけでは十分ではありません。Alimamaは現在、Weibo、Douyin、Xiaohongshu、Bilibiliなど、ドメイン外のより多くのメディアプラットフォームへの協力を拡大するためにも努力しています。Ali Uni Desk配信ワークステーションを通じて、これらのメディアで収集されたAIPLクラウドアセットもデータバンクに還流できます。

さて、AIPL モデルとその背後にある一般的な運用メカニズムを紹介した後、洗練された運用のためのこの「ダッシュボード」の最も重要な役割、つまりブランドと人口資産のリンクについてお話ししましょう。

つまり、ブランドはチェーン内の異なるポジションの人々のために、対応するコミュニケーションコンテンツとチャネルを使用します。最終的な目標は、群衆の資産を蓄積し、チェーンの効率的な循環を実現することです。「A群衆」をできるだけ早く「I群衆」に変えるなどです。あなたのブランドに無数の「L」の人々がいることを想像してください。ビジネスがうまくいかないことを心配する必要はもうありません。

では、具体的にどのように実装すればよいのでしょうか?

まず、データバンク アカウントを分析する必要があります。ブランドの現在の「AIPL」クラウド資産にはどのような問題があるのでしょうか。

例えば、競合他社に比べて「A群」の数が少なすぎる、または「I群」から「P群」への回転率が低すぎる、またはブランド旗艦店自体における「AIPL」群の割合が他のC店舗や販売店に比べて小さすぎるなど...

その後、リンク内の特定の問題に対して適切な解決戦略を採用することができます。

たとえば、「Crowd A」の数が少なすぎるという問題を解決するには、「一晩のスクリーン支配」リソースを通じてサイトにブランド広告を掲載するだけでなく、ブランドマーケティング部門のリソースを統合して新しいユーザーを引き付けることもできます。従来のメディア配置では、メディア配置が完了した後、メディア会社はクライアントに露出回数やクリック数などのコミュニケーションデータを提供します。しかし、これらのメディアが配置にUni Deskを使用する場合、到達したユーザーデータもAlibabaのUni IDと照合され、データバンクに預けられ、新しい「A集団」になります。

別の例を挙げると、リンク先の「I 人口」から「P 人口」への転換率が低すぎるという問題については、現在、店舗に売上転換メカニズムが欠けていることを意味します。そのアプローチは、まず「I 人口」をラベルに従って異なるグループに分割することです。彼らの中にはプロモーション割引に敏感な人もいるかもしれないので、ダイヤモンド広告を使用して店舗割引情報をプッシュして収集することができます。有名人の活動を通じて引き寄せられる人もいるので、有名人関連の製品を使用して次の購入を促すことができます。

2. FASTモデル

（消費者事業の健全性を量と質の観点から測定するモデル）

AIPL がマーチャントにブランドのクラウドアセットの総量と各リンクの人数を把握させるのに役立っているとすれば、FAST はこれを基にブランドのクラウドアセット運用が健全かどうかを量と質の 2 つの側面から測定するモデルです。

この指標は主にブランドが自社の営業消費者総数を把握するのに役立ちます。まず、GMV予測アルゴリズムを使用してブランド消費者総数を推定します。次に、その差に基づいてマーケティング予算を最適化し、サイト内外の複数のチャネルを使用して新規顧客を引き付け、ブランドの消費者資産を拡大します。また、ブランドの将来の製品計画と市場拡大を導き、さまざまな方法で消費者を拡大します。

• A (Advancing) は、AIPL 人口変換率を指します。複数のシナリオで消費者の活動を改善し、クラウドリンクのポジティブな流れを促進します。マルチチャネルのシーディングクラウドが蓄積された後、高品質のクラウドをさらにスクリーニングし、広告チャネルを通じてそれらにリーチします。ブランド内でクラウドセグメンテーションを蓄積し、消費者に対して階層化された操作を実行し、マーケティングを差別化し、消費者の全体的な流れと変換を促進します。

• S (優位性)、価値の高い人の総数からメンバーの総数を引いた数。会員/ファンはブランドにとって大きな価値があり、ブランドのプロモーションに驚くべき爆発力をもたらすことができます。オンラインとオフラインの連携、共同ブランドマーケティング、Tmall U-first、Taobaoイースターエッグ、スマートマザーアンドベビールームなどの新しい小売シナリオの活用を通じて、ブランドの会員/ファンベースを拡大し、その後の会員/ファン運営の基盤を築くことができます。

• T (繁栄)、高価値人口活動率 - メンバー活動率。大規模なプロモーションを利用して会員/ファンの活動を増やし、会員/ファンの潜在的価値を刺激し、ブランドのGMV目標の達成をサポートします。RFM指標に従って会員/ファンの階層別操作を実行し、アクティベーション効率を最適化し、数千の権利を持つ数千人にリーチして罰し、パブリックドメインとプライベートドメインを組み合わせ、会員/ファンの操作を強化します。

FAST システムは、量的指標レベルでは、ネットワーク全体の消費者の総数 (Fertility) と価値の高い人々 (メンバー) の総数 (Superiority) を提供し、品質指標レベルでは、人口変換率 (Advancing) とメンバー活動率 (Thriving) を提供します。

では、FAST モデルの具体的な用途は何でしょうか?いくつかの事例を通してこれを理解することができます。

応用事例1:

あるブランドは、ダブル 11 の GMV 目標を分解し、さまざまなグループの人々の需要量を推測しました。

まず、総 GMV 目標を新規顧客販売目標と既存顧客販売目標に分解し、次に新規顧客販売目標を A の売上と I の売上に分解するという考え方です。同じ規模の以前のプロモーション活動における A の売上変換率と平均注文額に基づいて、今回必要な A 集団の需要量を推測できます。同様に、I、P、L の人口規模要件もそれぞれ推測できます。具体的な分解のアイデアは次のとおりです。

上記の手順に従って推定した結果、認知的興味（A、I）のリンクに一定のギャップがあることがわかりました。その後、マーケティング予算を最適化し、一定額のマーケティング費用を追加することで、ダブル11期間中の新規・既存顧客の取引量が目標を超え、GMVは昨年のダブル11に比べて2倍以上に増加しました。

応用事例2:

ワイエスは人、物、場所を統合し、消費者資産を効率的に収集します

2018年、ワイエスは母子医療業界のデジタル変革のベンチマークとして、人、物、場所に重点を置き、FAST人口の業務効率を総合的に向上させました。 FAST システムのガイダンスにより、ブランド マーケティング業務の効率をより客観的に測定し、ブランド価値の健全かつ長期的な維持を確保できます。

F、A戦略 - 消費転換を促進するための複数の「分野」

ワイエスは、運営母集団の全体的な規模を拡大し、母集団の転換率を向上させるために、オフサイトUDカバレッジやオフラインニューリテールなどのFレベルの分散型断片化シナリオを採用し、「ワイエスママクラブ」の集中型CRMモデルと組み合わせてパノラマ的な消費者インサイトを実施し、潜在力の高い母集団を最大限に蓄積しています。人口転換をさらに促進するために、Wyeth は継続的なテストと反復を通じて最適化を行っています。

一方では、Weitao、Youhaohuo、ライブストリーミングなどのチャネルを含むAlibaba Taobao内のコンテンツマーケティングマトリックスを最大限に活用し、ソフトな広告手法を通じて消費者との密接な関係を効率的に構築します。他方では、Taobao外のUDとTaobao内のDiamond Exhibitionなどの従来の広告手法を組み合わせて、消費者の心をさらに占有します。当社は、コンテンツ、広告、消費、CRM の分野にわたる多角的なアプローチを使用して、消費者のライフサイクルを解読します。

コンテンツを例に挙げると、さまざまな母親と乳児のニーズに応えるため、ワイエスは各分野の影響力のある著名人をブランドの支持者に選び、コンテンツをカスタマイズし、ホットママ上級官、新生児甘やかし官、宮殿子育て官など、ターゲットを絞って宣伝し、対応する資料でさまざまなグループの新米ママをターゲットにし、Weiboトピックの閲覧数を約767万回に増やしました。同時に、スポンサー付きバラエティ番組の視聴回数は3億回に達し、消費者の心をしっかりとカバーしました。

S、T戦略 - 会員特典、スーパーユーザーの蓄積

会員ユーザー数（S）と会員ユーザーアクティビティ（T）は、高純資産、高価値、ブランドへの影響力が高い消費者の評価指標であり、ワイエスが重視する領域でもあります。このため、グローバルファンオペレーション計画が策定されています。

1つ目は、コンテンツとインタラクションを通じて、多くのファンを集めることです。最もユニークなアイデアは、モバイルインテリジェント授乳専門家であるTmall Genieと提携することです。ユーザーは授乳中に疑問に遭遇した場合、いつでもTmall Genieとインタラクションして対応する回答を得ることができます。これにより、インタラクティブなコミュニケーションを通じて、ワイエスのサービスの幅が消費者の実際の使用にさらに広がり、ファンの転換を促進します。その他の交流としては、さまざまな分野でのKOLとのコミュニケーションや、さまざまな方法で何千人もの人にアプローチすることなどが挙げられます。

第二に、シナリオを通じてファンを集めることです。つまり、オンラインとオフラインの活動を通じて消費シーンをコミュニティベースにし、ファン分裂のプロセスを完成させます。これには、ユーザーの粘着性を高めるオンラインの「Baby Tree」垂直コミュニティ、コミュニティシナリオを作成するオフラインのポップアップストア/スマートマザーアンドベビーストア、継続的なインタラクションのためのCRM Wyeth Mom Clubが含まれます。この3つのラインにより、ユーザーはブランドとのインタラクションを通じてファンになるだけでなく、インタラクション中にファン分裂を生み出し、ブランドが効率的にスーパーユーザーを蓄積するのに役立ちます。

最後に、ファン収益化に関しては、ワイエスは新規会員をカードに結び付け、新規顧客に購入権、イベント招待、限定クーポンなどを付与することで会員特典をさらに強化し、ブランドファンが即時かつ長期的に収益化できるようにします。

スーパーユーザーはブランドにとって並外れた価値を持っているため、ワイエスは1億3900万人の母親のニーズ分析に基づいて母乳研究所を設立し、母乳研究所の20人以上の専門家が育児百科事典と母乳育児の知識を提供しました。また、Tmall Genieと提携して、アクティブ率が最大95％の500万人以上のTmall Genieユーザーをカバーし、全国の1,000を超えるTmallスマート母子店と220を超えるKids King店舗に進出し、革新的なオンラインとオフラインのシナリオに重点を置き、高品質の製品とサービス体験を提供し、高価値グループを育成しました。

FAST システムでは、人口運用目標のカスタマイズを洗練し、セグメント化された人口を正確に配置して、人口転換率を改善しました。ダブル 11 期間中、Wyeth Aptacare は 4 つの FAST 指標すべてでグランド スラムを達成し、人口運用の健全性が全体的に改善され、消費者資産が約 50% 増加しました。運用人口の総数とスーパー ユーザー数は、イベント前と比較してどちらも 20% 増加し、人口とメンバー活動の好転率も 2 倍になりました。統合されたデジタル エコシステム内では、各個人に対して真にパーソナライズされた消費者管理を実現し、エンドツーエンドの消費者ジャーニー全体に関する詳細な調査を実施できます。

3. GROWモデル

（FMCG業界のカテゴリーの目標成長を導く成長モデル）

成長はマーケティング担当者にとって永遠のテーマであるべきです。特に、インターネットトラフィックの配当がピークを迎えた株式時代においては、成長はますます「困難」になってきています。困難は通常、カテゴリーの成長を促す方向性が見つからない、カテゴリーの成長を促す明確な原動力が欠如している、カテゴリーの成長効率が低い、という 3 つの領域に存在します。

そのため、現在ではビジネスオペレーティングシステムとして位置付けられているアリババは、FMCG業界の成長「ダッシュボード」であるGROWモデルを提案しており、これは母子ケア、食品、家庭用クリーニング、美容、医療、パーソナルケアなど、いくつかの主要な第1レベルのカテゴリに適用できます。 GROW の 4 つの単語は、カテゴリーの成長に影響を与える「決定要因」を表します。

• 利益: 消費者がより多くのカテゴリー/製品を購入することによるブランド全体の成長機会への貢献を指します。
• 維持: 消費者による製品のより頻繁な/繰り返しの購入がブランド全体の成長機会に貢献することを指します。
• 価格力（ブースト）：価格がアップグレードされた製品を消費者が購入することでブランド全体の成長機会にどれだけ貢献するかを指します。
• 拡大: 既存のカテゴリー以外の関連タイプの製品を提供することでブランドが貢献できる全体的な成長機会を指します。

異なるカテゴリーには対応する GROW インデックスがあり、つまり、それぞれの G/R/O 値は、それぞれの GMV に対する (G)、(R)、(O) の貢献に基づいて計算されます。これは、対応するカテゴリーの成長方向を導くためです。

例えば：

• 母子保健産業のカテゴリー浸透率（G）は他の要因よりも大幅に高い
• 食品および家庭用洗剤業界では、再購入力（R）の機会が非常に大きい。
• 美容、医薬品、ヘルスケア業界は価格決定力の点で最も大きなチャンスがある（O）
• パーソナルケア業界は、あらゆる面で成長機会があり、浸透率（G）の機会はわずかに高い。

各主要カテゴリーの GROW インデックスに加えて、ブランドは以下に示すように、カテゴリー マップを通じて各セカンダリ カテゴリーの成長方向を照会することもできます。

たとえば、食品カテゴリの中で、浸透率の向上に最も適した上位 10 の二次カテゴリは何ですか? 価格力の向上に最も適したものはどれですか? 美容業界で浸透率の向上に最も適したものはどれですか?

このカテゴリーマップは、特にさまざまなカテゴリーを傘下に持つブランドにとって非常に役立ちます。マップに従って、各カテゴリーの成長ポイントを見つけることができます。

次に、 GROWにおける各指標の実装戦略をどのように改善していくかについてお話しします。

得：

• G1: ターゲット層を拡大してカテゴリーの浸透を促進します。業界の中核グループ（上位 30%）をターゲットにし、沈みつつある市場に参入し、ロングテール グループ（田舎の若者、Z 世代など）をセグメント化します。
• G2: カテゴリー間の浸透。関連性の高いカテゴリーを特定し、オンサイト共同マーケティングと組み合わせ、関連カテゴリー/ブランド（CP）を作成して浸透を図り、オンラインとオフラインのオムニチャネル消費者データの統合を強化して浸透力を高めます。
• G3: マルチチャネルリンクの浸透。ブランドはさまざまなチャネルの消費者を相互に誘導し、オムニチャネルでの消費者へのリーチと浸透を実現します。

保持：

• R1: 製品の消費ライフサイクルが延長されます。購買層の喪失を防ぎます。たとえば、日焼け止めに関する消費者向けコミュニケーションでは、年間を通した日焼け防止を強調し、日常的なアンチエイジング情報をプッシュします。
• R2: 製品の使用シナリオの拡大。セグメント化されたシナリオのニーズを探り、新しい消費習慣を育むことで、リピート購入の頻度を高めます。
• R3: 高頻度買い戻しのトリガー。リピート率の高いグループとリピート率の高い商品をマッチングさせ、マーケティング手法を組み合わせることで、リピート購入を促進できます。
• R4: 昔の顧客を呼び戻して呼び戻す。消費者とのコミュニケーションを強化することで、購入頻度と注文数を増加させます。

価格決定力（ブースト）：

• O1: 既存顧客の再購入とアップグレード。注文額の低い古い顧客の再購入をアップグレードし、注文額の高い古い顧客の注文額を増やします。
• O2: 製品パッケージのアップグレード。パッケージのアップグレードを通じて価格のアップグレードを活用します。
• O3: 感情的な訴求力に基づいてプレミアムを獲得する。マーケティング サポートは製品のプレミアムを高め、製品のセールス ポイントの作成に重点を置きます。
• O4: 機能/属性のアップグレード。製品のアップグレードを通じて、業界製品の価格帯/範囲を再定義します。

広げる:

• W1: 業界のトレンドを分析して、新しいカテゴリーの機会を特定します。より良い市場機会を分析・獲得し、カテゴリーライフサイクルの特性を分析し、市場の魅力とブランドの自己確立能力を組み合わせ、新しい業界/カテゴリービジネスに参入するための戦略を策定します。
• W2: 群衆のニーズを特定することで、製品カテゴリーを拡大できます。群衆のニーズに関する洞察を得て、業界の新しいカテゴリーを育成および革新し、既存の購買グループが満たしていないカテゴリーのギャップを埋めます。
• W3: 製品バリューチェーンから派生して新しいカテゴリーを発見します。ブランド独自の産業バリューチェーン機能を組み合わせ、バリューチェーンの派生的な方向性に基づいて新しい製品カテゴリ市場を特定して参入します。

最後に、GROW モデルの実際の応用を理解するためにいくつかのケースを使用します。

応用事例1

ある乳製品ブランドは、カテゴリーのトレンドを分析し、新しいカテゴリーの機会を特定し、新製品を育成し、ブランド拡張を効果的に強化しました。

この乳製品ブランドが運営する乳製品カテゴリーは、食品業界の拡張性（W）においてトップクラスの発展カテゴリーです。ブランドは、意思決定要因の浸透に加えて、業界の動向を分析し、新しいカテゴリーの機会の着陸シナリオ（W1）を特定し、拡張性の開発に重点を置くことを選択しました。

同ブランドはまず戦略センターを活用してカテゴリーのトレンドを正確に把握し、スナック市場が幅広い潜在力を持ち、規模が急速に拡大していることを発見した。その背後にある人口は膨大で、若年化の傾向が明らかであり、購買力の高いホワイトカラー労働者が市場の主力になりつつある。同ブランドはすぐにこの市場機会を捉え、子供と、食べたいが太るのが怖いという2つの潜在的顧客グループをターゲットにし、同ブランド初の固形ヨーグルト製品を発売した。スナック菓子とヨーグルトを組み合わせた新商品で、気軽に食べられる気軽に食べられるスナックとして人気です。

さらに、同ブランドはセグメント化された顧客グループ向けに新製品の精密なマーケティングも行っています。ブランドは、データバンクと戦略センターから提供された人口データに基づいて消費者マトリックスを確立し、消費者を潜在顧客、新規顧客、既存顧客、ファン、会員などの複数のレベルに分類しました。さまざまな消費者向けにシナリオベースのストア ページをカスタマイズし、さまざまなコミュニケーション テーマを採用し、対応する製品権限を提供します。

乳製品ブランドのこの一連の実施措置は目覚ましい成果を上げました。新製品は発売から1か月以内に1万個以上を販売し、購入者の60%以上が新規顧客であり、ブランドの製品拡張の可能性を効果的に高めました。拡張性のコア指標から見ると、2019年度、新カテゴリーはブランドの新規顧客に1％貢献し、平均消費額ARPUは前年比2％増加しました。ブランドの継続的な製品拡張性は、ブランドに持続的で健全な成長をもたらし、618期間の平均ARPUの成長率は業界平均を上回りました。

応用事例2

あるコーヒーブランドは、シーンギフトボックスをアップグレードし、スポーツブランドとコラボレーションした限定ギフトボックスを発売し、顧客単価と売上高の2倍の増加を達成しました。

コーヒーブランドはアフタヌーンティーギフトボックスを発売してシーンパッケージを作り上げ、共同ブランドIPパッケージは国境を越えた消費者層を拡大し、プレミアムスペースの拡大に成功しました。

結果的に、アフタヌーンティーギフトボックスの価格力は15％増加し、売上高成長率は50％を達成しました。ブランドはスポーツブランドと提携して限定版ギフトボックスを制作し、価格力を50％増加させました。このボックスは巨華酒の日に発売されてすぐに完売し、高級コーヒーシリーズの売上高は2倍近く増加しました。

応用事例3

ベビー・子供ブランドはカテゴリーを超えて浸透し、購買層への浸透を高めました。

あるベビー・子供ブランドは、紙おむつを含む複数のカテゴリーを展開しており、その中でも紙おむつカテゴリーは母子用品業界における「意思決定要因」浸透度（G）で第1位となっている。このブランドは、製品浸透の向上に重点を置いたクロスカテゴリー浸透シナリオ (G2) を選択し、618 期間中にカテゴリー全体の購買層への浸透に成功しました。

具体的な業務としては、ブランドはカテゴリー間の浸透を通じて、さまざまなカテゴリーの消費者を結び付けています。

まず、同ブランドは天猫プラットフォームのデータバンクと戦略センターを活用して、コア商品を中心とするカテゴリー間の購入重複を分析し、ウエストベルトスツール、ウォーターカップ、ウェットティッシュ、トロリーなど購入重複率の高いコア商品に焦点を当てて、カテゴリー間の浸透を図った。

その後、ブランドは一致するカテゴリーの製品を固定し、複数のアイテムに対する複数の割引、2つ目のアイテムの半額、1つ買うと1つ無料のパッケージ、古い顧客向けのブランド引き換えカードなどの複数のカテゴリーのリンク操作を使用して、関連カテゴリーの潜在的なグループにターゲットを絞ったマーケティングを実行し、異なるカテゴリーの人々の間での相互浸透を促進しました。

おむつ分野では、おむつが切実に必要とされている0～3歳児層に向けて、さまざまな形でのおむつ分野への浸透に注力し、おむつとウェットティッシュの組み合わせ購入シナリオモジュールや妊婦の備蓄を促すモジュールなど、多次元シナリオを発売し、おむつ販売の急成長を実現した。

618 プロモーション期間中、ブランドの補完カテゴリーの投資収益率 (ROI) は 3 を超え、最高値は 21 に達しました。

コア浸透指数の観点から見ると、618ショッピングフェスティバル期間中のブランドの新規顧客への貢献度では、ウェットティッシュの売上高が前年同期比100%以上増加し、ショッピングカートは前月比40%以上増加し、ウォーターカップは前月比20%以上増加し、ブランドの新しい消費者グループの獲得とブランド資産プールの蓄積を最大化しました。

業界全体の普及率から見ると、618期間中、ウォーターカップの普及率は前月比約6％増加し、ウェットティッシュは前月比10％以上増加し、ショルダーストラップカテゴリは前月比約1％増加し、トロリーカテゴリは前月比約1％増加しました。

最終的に、複数カテゴリーの相互浸透により、一人当たり購入サブカテゴリー数は前年比20％以上増加（業界同水準比25％増）、平均消費額ARPUは前年比35.29％増加（業界同水準比28％増）し、ブランドの複数カテゴリーの協調浸透と発展を実現しました。

著者: JS プランナー

ソース公開アカウント: JS プランナー (ID: powerpluspoint)