製品オペレーションでは製品企画をどのように実行しますか?

最近、まだ始まってもいない新しいビジネスを模索しています。プロジェクトが立ち上がる前から、どうすれば成功率が高くなるか、何が鍵となる要素なのかを考えていました。長い間頭を悩ませてきましたが、どれも散々な点ばかりのように感じます。

確実性と不確実性の追求の間で揺れ動く人間として、私は、出力の品質を確保し、一度限りの問題に対して実行可能な解決策を探し、繰り返し発生する問題に対して最適な解決策を探すために、自分自身のモデルをいくつか持つことを常に望んでいます。それだけです。

そこで私は、現在の自分の能力に基づいて、製品計画方法論の最初のバージョンを構築しようとしました。

一般的な考え方としては、まず何を行うか、なぜそれを行うかを考え、その入り口が何であるかを推測し、最後にそれを具体的にどのように行うかを考えます。

記事の本文は主に上記の質問に基づいており、最後に全体的なアイデアを要約してレビューし、計画の全体像を描きます。

需要はユーザー側にあり、ビジネスの出発点です。具体的には、どのような人の、どのようなシナリオで、どのような問題を解決したいのかということです。

すべての問題を解決する必要はありませんし、解決したからといってすべての問題が価値があるわけではありません。ビジネス モデルや製品の規模さえも、実際には当初解決したかった問題によって決まります。

供給は供給側です。なぜユーザーのニーズを満たす必要があるのか​​、そしてニーズを満たした後、供給側にどのような価値をもたらすことができるのか。これが持続可能な取引の前提条件です。供給側が健全に機能して初めて、モデル全体が成功し、持続可能な開発が可能になります。

供給モデルには、自社でサービスを提供するものと、第三者がサービスを提供するためのプラットフォームを構築するものの2つがあり、その後に確保する必要があるコア機能も異なります。

需要、供給、持続可能性があれば、小規模ビジネスモデルをうまく実装できます。

機能ポイントのように小さなものからビジネスのように大きなものまで、需要と供給の両面から考えることができます。

需要側は、製品がどのような価値を提供し、ユーザーがその価値を徐々に体験できるようにするかという点です。供給側は、製品がどのような価値を提供し、どのように提供されるかという点と、安定的かつ制御可能な価値をユーザーに届けるためには何が必要かという点です。

環境とは、主に市場、業界、競合他社の側面を含む外部環境を指します。

市場は、解決すべき問題の背後にあるユーザー グループに依存します。ユーザー グループの規模、支払い能力、平均注文額によって、最終的に市場がどの程度大きくなるかが決まります。

業界は現在、主に上流と下流のつながりに焦点を当てています。ショートビデオプラットフォームを例にとると、ユーザーはプラットフォームのコンテンツを消費し、コンテンツの上にはクリエイターとMCN代理店がいます。

競合相手は、現在行われていることと同様のソリューションを提供する企業です。旅行を例にとると、飛行機、高速鉄道、地下鉄、バス、タクシー、シェア自転車などは、実はすべて旅行の問題を解決するために設計されています。

この部分では、思考の簡単な側面のみが提供され、特定のビジネスや業界と組み合わせた詳細な思考が求められます。

新しいテクノロジー、チャネル、人々の出現により、携帯電話の GPS やモバイル決済によってもたらされた新しい可能性など、以前は不可能だったことが可能になりました。

それとも、私たちが事前に計画する必要がある新しいトレンドが出現しようとしているのでしょうか?

上記のコアビジネスについて十分に検討したとしても、なぜ当社または事業部がこれを実行する必要があるのでしょうか?

言い換えれば、私たちの競争上の優位性は何でしょうか?

広い意味では、それは組織自体の利点である可能性があり、狭い意味では、それは私たちのチーム自体の利点である可能性があります。

一般的な組織の利点は次のとおりです。

• 組織効率（管理、効率、システム）、コスト（顧客獲得コスト、人件費、全体的なコスト構造）をリードします。
• 労働力、資本、技術、原材料（資源）、主要な競争要因。
• ユーザー側を制御する機能もあり、主にユーザー、チャネル、ブランドに反映されます。

これらがない場合、少なくとも情報格差、認知格差、先行者利益のいずれかが必要です。そうでなければ、まったく利益がない場合、どうすればよいでしょうか。

情報ギャップは簡単に理解できます。つまり、あなたにはない情報を私が持っているということであり、それが意思決定のガイドとして役立ちます。

認知ギャップとは、ビジネス、ユーザー、業界に対するより深い理解、そして他者よりも深く、より遠くまで見る能力を指します。

先行者利益とは、何かを最初に行うことであり、タイミング、ユーザーの心理、リソース獲得において一定の優位性を獲得し、徐々に勝利の立場を拡大することができます。

エントリ ポイントは、実際には推測です。何かを達成するために、ポイント A から開始する予定です。A を達成するには、A1、A2、A3 といういくつかの重要な要素があります。

A1 を達成するには、何をする必要がありますか? A2 を達成するには、何をする必要がありますか? A3 を達成するには、何をする必要がありますか?

まだ非常に抽象的ですね。何か事例はあるのでしょうか？私自身は事例がありませんし、あったとしても何も言えないかもしれません。

Douyinの責任者である張楠氏が挙げた事例を紹介しましょう。当時のDouyinの目標は究極のユーザー体験を追求することであり、フルスクリーンHD、音楽ショートビデオ、特殊効果フィルター、パーソナライズされた推奨事項という4つの重点を設定しました。次のステップは、この4つの重点をビジネスレベルと製品レベルでどのように実現するかを検討することでした。

ビジネスレベルでは、主にモデル全体がどのように機能するか、成長方法は何か、そして最終的な収益化方法は何かということが中心になります。

製品レベルでは、製品のコア機能やハイライト機能は何か、次の計画は何か、具体的なペースは何かということに重点が置かれます。

しかし、知ることは言うほど簡単ではありません。エントリーポイントは、実はプロダクトマネージャーの能力と価値を反映する場所です。誰もが漠然と方向性は分かっていても、具体的にエントリーポイントが何なのか、どのようなアプローチをするのかが、成功と失敗の分水嶺となるかもしれません。

具体的には、まずステージ目標を定め、組織的なサポートと全体的な効率性を確保しながら、ステージ目標に基づいて製品を反復し、運用戦略を策定します。さらに、潜在的なリスクと対応を考慮し、最終的にその後の製品とビジネスの拡大を検討する必要があります。

ステージ目標は、主に、ビジネス全体が大まかに何段階に分かれるか、現在はどの段階にあるか、次のステージに進むための重要なマイルストーンイベントやタイムノードは何か、各ステージの重要なデータ指標は何かなどを明らかにすることです。

ステージ目標を達成するためには、製品＋運用＋各種機能の保証が必要です。人材とリソースは確保されていますか？これらが整ったら、全体の効率をどのように向上させればよいでしょうか？

楽観的な計画を立てた後は、潜在的なリスク、特に発生確率は低いが影響が大きい否定的なイベントも考慮する必要があり、事前に対策を検討する必要があります。

最後に、製品機能、シナリオ、対象者の拡大、事業全体の拡大など、後期の拡張がいくつかあります。これらはすべて比較的後期のものです。事業が順調に運営され、成長がほぼ満足のいくものになった後にのみ、これらの後続の検討を行うことができます。

全体像を描いて、それを参照することができます:

最後に、成功は確率の低い出来事であり、失敗は確率の高い出来事であるということを述べておきたいと思います。成功はすべての計画が役に立つことを意味するわけではなく、失敗は計画が役に立たないことを意味するわけでもありません。

さらに、現実世界は複雑な因果関係の連鎖です。単純な因果関係ではなく、おそらく因果関係です。

私たちにできることは、成功の確率を高めること、つまり、1 回の勝ち負けに頼って次の行動を決めるのではなく、意思決定メカニズムを繰り返し、出力の品質を確保し、意思決定メカニズムに厳密に従うことだけです。

以上がこの記事の主な内容です。訂正、指摘、批判など大歓迎です。