商品、チャネル、ショッピングガイドのブランドとの関係は何ですか?

すべての顧客は、購入プロセス中に、「何を購入するか」、「どこで購入するか」、「どのように選択するか」という 3 つの主要な問題に関わります。これら 3 つの問題を解決するために、「何を買うか」という問いへの答え、「どこで買うか」という問いへの答え、「どのように選ぶか」という問いへの答えという 3 つのカテゴリ領域の概念が生まれました。

以下、3つのカテゴリー領域を一つずつ説明します。

「商品カテゴリーの付加価値がより明確になる」

チャネル カテゴリは、顧客またはユーザーにとって直接価値や有用性を生み出す製品またはサービスと定義します。チャネルカテゴリーと比較すると、製品カテゴリーの付加価値がより顕著です。

製品カテゴリーの3つの主な特徴:

1. 物理的特性：カテゴリー固有の直接的な利点であり、差別化とカテゴリー差別化の最大の源泉です。

2. 市場特性: 顧客の選択に影響を与える市場パフォーマンスは、差別化と信頼性の重要な源泉です。

3. 経済的特性: これらは、戦略的整合性に影響を与える利害関係者の特性です。整合性とビジネス モデルは、経済的特性に焦点を当てる必要があります。

「チャネルカテゴリーは顧客の心に響く必要がある」

チャネルカテゴリには「チャネルレベル」という概念があります。

最も単純なチャネルは「一次チャネル」です。

例えば、スーパーマーケット、コンビニエンスストア、薬局、果物屋、フードコートなどで販売されているさまざまな商品。

最も古いチャネルのカテゴリは市場です。最も古い市場は、原始部族内の井戸のそばの朝市と、部族間の森の端にある正午の市場でした。

貿易が増加するにつれて、大規模な定期市場が常設施設を発達させ、定住商人が現れ、市場は都市へと発展しました。

定住型商人は一次チャネルであり、都市は二次、あるいはさらに高次のチャネルです。

もう一方のレベルは「高レベル チャネル」と呼ばれます。

他のチャネルブランドも定着し、現代のショッピングモールは通常、第2レベルと高レベルのチャネルに属し、レストラン、カフェ、デザートショップ、ブランド衣料品店、高級店、映画館、美容院、フィットネスセンターなどの製品カテゴリのほか、スーパーマーケット、デパート、化粧品店、玩具店、電化製品店、書店などのチャネルカテゴリがあります。

現代のチャネルカテゴリーでは、インターネットの普及により、飲食の美団、旅行のCtrip 、映画チケットの茅野、タクシー配車の滴滴出行など、サービス指向の製品カテゴリーの販売チャネルがかつてないほど繁栄し、サービス指向の製品カテゴリーは現場でしか取引できなかった過去の状況を覆しました。

その中でも、映画館は、動物界、植物界、原生界の間にある植物界の粘菌のように、製品カテゴリーとチャンネルカテゴリーの間にある比較的特殊な製品カテゴリーです。

分類が必要な場合、映画館は依然として製品カテゴリに属します。

しかし、映画館の原材料である映画はブランド化が進んでいるため、映画館は映画のチャンネルであると考える人もいますが、これは専門的な見方です。

実際、映画館にはより強力な価値を生み出す属性があります。映画を購入して自宅で観るだけでは、同じ顧客効用を生み出すことは不可能です。DVD の価格は通常、映画のチケットの価格とは比較になりません。

私はこれを複数回テストしました:

「スーパーマーケット」カテゴリーで、提案なしでの第一言及率が最も高いブランドは「ウォルマート」です。

「ショッピングモール」と聞かれたら「ワンダ」です。

「百貨店」には全国的に好まれるブランドはありませんが、聴衆が挙げたブランドはすべてオフラインの地域百貨店ブランドです。

「オンラインデパート」について尋ねたところ、最も頻繁に挙げられた最初のものは「Taobao」でした。

オンラインチャネルとオフラインチャネルは実際には異なるカテゴリであることがわかります。したがって、オンラインチャネルとオフラインチャネルの両方のカテゴリで同じブランドを使用することはブランドの拡張であり、顧客の意思決定とコミュニケーションの負担が増加します。

ウォルマートがオンラインとオフラインの両方で同じブランド名を使用する場合、顧客は「ウォルマートに行く」と言うことができなくなり、「ウォルマートの店舗に行く」または「ウォルマートのオンラインストアに行く」と言う必要があります。

他の条件が同じであれば、顧客は短くてキャッチーなブランド名を口に出すでしょう。この小さな違いがマシュー効果を生み出す可能性があります。

チャネル カテゴリには、物理​​的、市場的、および経済的な特性もあります。

チャネル カテゴリの 3 つの主な特徴:

チャネルコストの主な構成要素は取引コストであり、生産コスト（商品のグレーディングや梱包など）が占める割合はごくわずかであるため、生産コストが大きな割合を占める場合は、チャネルの範疇に属するかどうかを検討する必要がある（前回の映画館の分析を参照）。

したがって、チャネル カテゴリの 3 つの主要な特性はすべて、取引コストの削減に関連しています。

主な特徴: 安価;

安価で、大型スーパーで1週間分の商品を購入するなど、ほとんどの状況でほとんどの人にとって取引コストを削減します。お金を節約するために、利便性や機能をある程度犠牲にするかもしれません。

最も価値の高い小売ブランドのほとんどは、安価なものから始まりました。

たとえば、ウォルマートは「価格破壊者」として知られ、「3キロメートルの死の輪」という評判を生み出しました。ウォルマートのボス、サム。ウォルトン氏は何度も世界一の富豪に選ばれている（サム・ウォルトン氏の相続人は二人とも2014年フォーブス長者番付のトップ10にランクされており、二人合わせると今でも世界一の富豪である）。

国美電器はかつて、価格破壊者として知られていた。北京で事業を開始した際、同業他社は協力して同社を締め出そうとした。低価格で知られる同社は、深センに最初の店舗をオープンした際には、夜通し行列ができたとニュースになった。国美電器の黄光宇社長は、中国一の富豪にも2度なった。

タオバオも低価格からスタートし、オフライン小売業界に大きな影響を与え、中国の新たな富豪ジャック・マーを生み出した。

ドイツのスーパーマーケットALDIは、商品（専門用語ではSKU）を合理化することでウォルマートよりも低価格、1平方メートル当たりの売上高の増加、労働効率の向上を実現し、ウォルマートをドイツから完全に追い出した。

ウォルマートの標準店舗には 150,000 の SKU があるのに対し、アルディには 700 の SKU しかありません。このため、ウォルマートの 1 つの SKU あたりの平均購入額はアルディの 10 分の 1 未満となり、ウォルマートの購買交渉力はアルディより劣っています。

SKU が多すぎると、管理が複雑になり、損失率が高くなり、離職率も低下します。その結果、ウォルマートはより集中したアディダスに負け、「少ないほど豊か」という強力な例となりました。アルディのスーパーマーケットはヨーロッパ全土に拡大しており、現在は米国でも拡大し始めています。

「安い」というのは「安い商品を売る」という意味ではなく「商品を安く売る」という意味であることに注意する必要があります。

前者は、同じ商品を安く売る（低品質で作られた低価格は安くない）が、一部の高価格商品（高級品）の販売を妨げるものではないことを意味し、後者は、主に安価な商品を販売するフリーマーケットなどの機能です。

同様に、「高額商品を販売する」ことは特徴ですが、「高額で商品を販売する」ことは競争に対して脆弱な立場に身を置くことになります。

逆に言えば、誰もが「安い商品を買う」のが好きというわけではないが、誰もが「低価格で商品を買う」のが好きであり、どんなにお金持ちでも利用されたくはないということだ。

さらに重要なのは、ブランド戦争は心の戦いだということです。「安い」というのは値札に書かれた数字ではなく、顧客の心の中の認識です。

賢い価格設定戦略は、純粋な価格競争に陥ることなく、安さの印象を醸成するのに役立ちます。つまり、価格を比較可能にする（安さの印象を醸成するため）と同時に、完全には比較できないようにする（顧客余剰を活用するため）のです。

そのため、価格設定は小売業の 4 つのコア技術の 1 つになりました。競争価格設定、心理的価格設定、価格差別、バンドル価格設定、相互補助、段階的価格設定、タイムシェアリング価格設定、価格アンカー ポイントなどの価格設定手法を総合的に活用して、顧客に不快感を与えたり、運営管理を複雑にしたりすることなく、売上を十分に拡大し、顧客余剰を活用する必要があります。

ウォルマートの創業者サムウォルトンは自伝『プロモーションの本質』の中で、自分がいかにお金を節約したか、そしていかに顧客のためにお金を節約したか、つまり安っぽさの印象を広め、安っぽさの認識を作り出したかを惜しみなく記述している。

一方、一時期メディアの寵児となったパン・ドンライは、広報活動のあらゆる場面でパン・ドンライの心情や企業文化を語ってきた。『パン・ドンライから学べない』というタイトルの本は、「企業文化を学ぶにはパン・ドンライに行け」というトレンドを巻き起こした。

しかし、顧客はこれらのプロモーションを見たらどう思うでしょうか?これらすべてにはお金がかかり、最終的には顧客が支払わなければなりません。

「百貨店業界の海底撈」を自称する彭東来は、チャネルブランドと商品ブランドの根本的な違いを無視し、チャネルカテゴリーの3大特徴から逸脱したため、倒産は当然の結果であった。

馬佳佳の高級宣伝もチャネルカテゴリーの3大特徴とは全く関係がなく、それが彼女のPaofouアダルト用品店の失敗につながった。

2番目の特徴: 利便性。

特定の状況では利便性が向上し、取引コストが削減されます。

料理をしているときに醤油がなくなったら、車でスーパーマーケットまで行って買い足すことはありません。階下のコンビニの醤油が数セント高いとしても、それでも買うでしょう。

遠くから友達が来たときにビールが6本足りない場合、数ドル節約するためだけにスーパーマーケットに走ることはないでしょう。

急いでいて水のボト​​ルを買いたい場合、数セント節約するためにスーパーマーケットに行って棚を探したりレジを通ったりすることはまずないでしょう。その代わりに、道端の店で買うでしょう。

前述のように、カテゴリー差別化の秘訣は、カテゴリーの二次的な特性に焦点を当てることです。 「利便性」に着目することで、小売ブランドは「コンビニエンスストア」というカテゴリーで差別化を図り、セブンイレブンなど世界的大手コンビニエンスストアチェーンも誕生した。

一人当たりの平均時給が上昇し、時間の機会費用が増加し、「安さ」に対する「利便性」の相対的重要性が高まると、結果として小売業の本来のバランスは変化します。

国際的な経験から、コンビニエンスストアチェーンが成功するポイントは、一人当たりのGDPが5,000ドルを超えたときであることが分かっています。中国はすでにこの離陸点を超えており、統計によれば、過去数年間で中国のコンビニエンスストアは従来の大型スーパーマーケットやデパートよりも数倍速く成長している。

一人当たりの時給の増加は余暇の機会費用の増加にもつながり、消費者は同じ余暇時間でより大きな効用を達成したいと考え、ビジネスは次の2つの極端な方向に発展します。

ダイレクトコンビニエンス、コミュニティコンビニエンスストア、そして「インスタント電子商取引」（1時間以内に配達）のいずれかが新しい時代の到来を告げるでしょう。

あるいは、食べる、飲む、遊ぶ、楽しむ、買い物をすべて 1 か所でできる、ワンストップの総合消費とも言えます。

大型ショッピングモールは、伝統的な百貨店や一部の路面店を締め出し続けるだろう。一方、中間層にとどまっている伝統的な百貨店やスーパーマーケットは、ますます困難に直面することになるだろう。

ちなみに、 O2Oをベースとしたインスタント電子商取引は、従来の電子商取引に破壊的な影響を与えると予測されています。

コンビニエンスストアもチャネルカテゴリーであるため、コンビニエンスストアカテゴリー内の異なるブランド間の競争では、安さも主な特徴であることを強調する必要があります。

つまり、コンビニエンスストアは利便性でスーパーマーケットと競争し、安さで他のコンビニエンスストアと競争しているのです。おそらくいつの日か、チャネルカテゴリー間の競争において、利便性が二次的な特性から主要な特性へと上昇し、セブンイレブンの市場価値がウォルマートを上回る日が来るかもしれない。

3番目の特徴：機能。

その機能は、特定のグループの人々の取引コストを削減することです。

• 安い商品を買わないタイプの顧客もいて、彼らのためにブティックや輸入スーパーマーケットがあります。

• 高級品を買わないタイプの顧客もいて、彼らのためのフリーマーケットがあります。

• 特定の商品を頻繁に購入する顧客層があり、そのような顧客層には、書店、化粧品店、果物店、玩具店、母子用品店、ワインショップ、アウトドア用品店、骨董品店などの専門チャネルがあります。

利便性（早い、近い、充実）よりも特徴が豊富なので、特徴に着目して差別化した新しいチャネルカテゴリーが最も多くなっています。スーパーマーケットも日用消費財に着目することで百貨店や農産物直売所と差別化しています。

蘇寧と国美がタオバオ、天猫、JD.comなどのオンライン小売チャネルの影響を受けて苦戦している一方で、深セン蘇寧は高品質の電化製品に注力することで依然として快適な生活を送っている。

もちろん、専門性が3番目の特徴であるため、専門チャネルのブランドがウォルマートやセブンイレブンの市場価値を上回ることは難しい。

しかし、起業家志望者にとって、独自のチャンネル ブランドを作成することは価値のあることではないでしょうか?それは全く違います。

企業とブランドは異なるものであるため、企業戦略とブランド戦略もまた異なるものです。この点については後で分析します。

上記のチャネルはすべて小売チャネルですが、使用される分析方法は、農産物卸売市場、小商品卸売市場、鉄鋼取引市場などのB2Bチャネルにも適用できます。

製品ブランドとチャネル ブランド間のゲーム。

製品カテゴリーを分け、ビジネスにおけるその指導的役割から、チャネルを拡大し、顧客の心の中で事前販売を実現するブランドを構築することが製品ブランド成長の基本戦略であることがわかります。

もちろん、商品ブランドのチャネルを拡大する際には、経営チャネルとの衝突は避けなければなりません。多くの企業はオンラインとオフラインで異なるブランドを使用していますが、これは間違ったやり方です。理由は、商品ブランドがオンラインでもオフラインでもどこでも同じなので、顧客は同じ商品だと思っているので、同じブランドであるはずだからです。

チャンネルブランディングの基本戦略は何ですか?

1. 製品を拡張するには、空欄補充形式の質問ではなく、複数選択形式の質問に答える必要があります。

多くの企業は、自社がチャネルブランドなのか製品ブランドなのかを区別できていません。チャネルブランドのSKUがまだたくさん生産されていることは明らかであり、これは空欄補充問題となり、大きな問題となります。

2. 認知的境界を管理する。

製品ラインの拡大は、好きなようにできるものではありません。ブランドに対する顧客の認識を考慮する必要があります。顧客には心理的な期待があります。

製品、チャネル、ショッピング ガイド間のゲーム。

製品とチャネル ブランドはショッピング ガイド ブランドからのトラフィックを必要とし、ショッピング ガイド ブランドはチャネルと製品ブランドからのトランザクション収益化を必要とし、製品ブランドは広告料を共有し、チャネル ブランドは売上収益を共有する必要があります。

しかし、ここには矛盾があります。

チャンネル側は単なる裏方サポートになってしまうことを懸念し、ショッピングガイド側はチャンネル側がサポートを打ち切ってしまうことを懸念している。実際の試行錯誤の事例は、次の 3 つの領域で発生しています。

淘宝網は、莫谷街と美麗碼が新たな交通の入り口となり、同時に倉庫となることを懸念している。そのため、ショッピングガイドプラットフォームが成長するにつれて、Taobaoへの参入を禁止しました。禁止令が発令されるとすぐに、一部のショッピングガイドブランドはチャネルブランドへの転換を余儀なくされ、そのうちのいくつかは成功した。例えば、MogujieはタオバオTmallの長期的な競争相手となった。

しかし、タオバオはまさに万能のタオバオです。ジャック・マーはその後、より良い戦略を採用しました。彼は変化を受け入れ、株式に投資し、ショッピングガイドとチャネル間の成長と競争を促進し始めました。