テンセントの運営戦略：ユーザーの製品運営をより深く理解するには？

運営の初期段階：チームに早く慣れ、ビジネスを理解する 今日は私自身の経験をもとに、スタートアップ企業での運営方法についてお話ししたいと思います。私が初めてビジネスを始めた頃は、いわゆるインターネットオペレーションやプロダクトマネージャーという概念はありませんでした。企画、ビジネス、オペレーション、研究開発、そして自分のコードを書くなど、すべてを自分でやりました。この分野を専攻したことは一度もありませんでしたが、ただ好きだったんです。テンセントに来てから、物事が変わったことに気づきました。周りの人は皆とても優秀でした。商業化理論のトレーニングを受けたことで、それまでに蓄積していた雑然とした知識を整理することができました。 Tencent に入社すると、本に書かれた知識がこれまでやってきたことよりも重要であることに気づくでしょう。テンセントに入社して一番印象に残ったのは、すぐにチームに溶け込み、自社のビジネスを理解できたことです。オペレーション業務の多くは、チーム内のプロダクトマネージャー、R&D、ユーザーなど、人とのやり取りを伴います。このプロセスでは、チームとビジネスを理解していないと実行が困難になります。大企業でもスタートアップでも、新人が業務を理解することは実は非常に難しいです。理解できないということではなく、会社や上司があなたに最も早く業務を理解してほしいと思っている方法は関係ありません。体系的な経験と能力が伝わればベストです。たとえば、優れたドキュメントや優れた資料がある場合、それらを共有することは非常に価値があります。チームがビジネスに早く慣れるためには、まずビジネスを理解することが大事です。次に、テンセントの新入社員全員がユーザーフォーラムに参加し、3か月間ユーザーからのフィードバックを収集して、製品、活動、コンテンツ、ユーザーの意見を把握します。その結果、ユーザーの90%が不満を抱いていることがわかりました。ユーザーは、多くのコンテンツや体験の出口を見つけられなかったり、直接連絡が取れなかったりするため、「なぜこの製品はこんなにも粗悪で使いにくいのか」「なぜこんなにも機能が貧弱なのか」といった極端な言葉を含む、より暴力的な方法しか使えません。しかし、これは製品を理解するのに最も効果的な方法です。なぜなら、ユーザーの苦情の内容に注意を払うことで、製品のどこがうまくいっていて、どこがうまくいっていないのか、どこに改善の余地があるのかがわかるからです。 3 か月後には、製品に対する理解がスキルの向上よりも速く向上します。操作の認識: ユーザー、コンテンツ、アクティビティ、チャネル。基礎となるレイヤーはデータ駆動型であり、各部分をどのように実行するかを知っておく必要があります。スタートアップでも大企業でも、オペレーションの同僚は早い段階でこの4つの領域に連絡を取り、機会を作らなければなりません。率先して行動しなければ、仕事の焦点がつかめないので、現在の仕事モジュールの分担をよりよく理解するのに役立ちます。 優れた製品はすべてオペレーションから生み出されているのでしょうか？ テンセントに入社した当初、私はすでにビジネスを始めていました。1年後、十分な能力を蓄積できたと感じ、体系的なモデル構築のおかげで、すぐに仕事を整理することができました。当時、最も感じたことは、私とプロダクトマネージャーの間の対立でした。プロダクトマネージャーは何もせず、私たちオペレーションはユーザーデータを迅速に改善するために多くのことをしているように感じました。優れた運用上の創造性とアイデアは非常に稀であることを知っておく必要があります。これらはすべて私たちが考えていることですが、プロダクトマネージャーは何もしません。当時、ブラウザは急速に成長し、新規ユーザーの数は毎日数十万人から数百万人に増加し、1 年でゼロから数億人にまで増加しました。今ではこのようなことは起こりません。 2011年、 WeChatはブラウザやその他のチャネルを通じてWeChatの発展を推進し、大きな貢献を果たしました。当時は誰もがオペレーションが強力すぎると考えており、彼らは製品を操作するすべての人々の中で最も強力なグループでした。

製品オペレーションと製品マネージャーの違いは何ですか?業務と製品の間には大きな違いがあり、データ分析とマーケティング能力が求められ、非常に包括的かつ統合されています。しかし、このリンクではプロダクトマネージャーが非常に目立っていますが、彼の欠点も非常に明白です。製品全体における彼の能力の全体的な傾向は、学習と実行に基づいており、その後、ユーザー分析などの機能を使用して、フロントエンドの学習とサービス全体をサポートします。自分を高めるために仕事を辞めたのではなく、プロダクトマネージャーとしてプロダクトの運用を考えながら自分を成長させたいと思ったのです。私は人生において非常に重要な決断をしました。製品オペレーターではなく、製品マネージャーになることを決意したのです。プロダクトマネージャーは、ユーザーから始まり、ニーズ、実行、反復、期待を超えることまで、頻繁にユーザーについて言及します。時には、彼ら自身がアイデアを表現しないこともあります。彼らの心はユーザーに向けられていますが、実際の行動は彼ら自身に向けられています。オペレーションはそうではありません。プロモーション活動、チャネル、決済コスト、データなど、オペレーションのあらゆる側面において、ユーザー、ユーザー操作、ユーザー調査、ユーザー価値、ユーザーエクスペリエンス、ユーザーニーズを重視する必要があります。製品は「ユーザー」ラインによって駆動されますが、「操作」ラインによって駆動されることはできません。プロダクトマネージャーであれば、一つのメインラインで問題を考えることができるので、仕事を続けるうちにプロダクトマネージャーに転向することにしました。ここでオペレーションに携わっている皆さんは、可能であればプロダクトマネージャーに転向することをお勧めします。ユーザーの視点から自分の問題、仕事、個人の成長を理解し、自分の成長を理解し、今後 3 年間でどのようなメインラインを計画しているかを考えてみてください。プロダクトマネージャーになってから、深い理解が得られました。当時、ブラウザはWeChatと連携し、WeChatに多くのトラフィックをもたらしました。ブラウザはツールタイプの製品です。私たちの運営チームは非常に大きく、多くのチャネルを作成しました。さらに下にはアクティビティやその他のコンテンツに関する部分があります。WeChatの登場により、大きな変化がありました。 WeChatの運営には従来の運営方法はありません。運営を活用すること以外に、主な方法はあらゆるチャネルを通じてWeChatを宣伝することであり、すべての作業は製品レベルに集中しています。たとえば、WeChat のシェイク機能で「クリック」音を設定する必要があるのはなぜでしょうか? 「カチッ」という音は弾丸を装填する音に似ており、人に当たるとその音が賞品を獲得したような音になるからです。したがって、製品の機能と体験には多くのてこポイントが組み込まれます。ユーザー体験プロセス中、ユーザーのほとんどは男性です。男性はもともと暴力が好きで、最も明らかなのは銃の感覚です。誰かを揺さぶる興奮は宝くじに当たるようなものです。ユーザーは一生懸命働いており、最終的に欲しいものを手に入れたときに非常に満足感を覚えます。この問題は急速に拡大し、製品に対する理解を継続的に蓄積していくうちに、優れた製品には実際には操作が必要ないかもしれないことがわかりました。製品設計が十分に強力で、リンクが十分に簡素化され、ユーザーのニーズが十分に満たされている限り、操作は実際には必要ないかもしれません。たとえば、Facebook はユーザー数が数千万人に増えたときにボトルネックに遭遇しました。Facebook は、新規ユーザーが 12 人の友達に追加されると、アクティビティとリテンションが大幅に増加することを発見しました。そのため、Facebook はシステム全体を変革しました。新規ユーザーが全員ログインすると、システムは積極的に友達を推薦し、ユーザーのプロモーション機能を活用しました。その結果、Facebook のその後のユーザー数は爆発的に増加しました。こうした点の増加により、運用を促進する優れた仕組みの魅力がますます弱まっていることは容易に想像できます。その理由は何でしょうか。この時点では手術の効果自体が基礎レベルにまで低下しているからです。 成長体験: 製品 123 当時、私は最も運用性に優れた製品を作るというビジョンを持っていました。私は以前にも起業したことがあり、強力な運営能力を持っていましたが、製品全体の運営が不十分になる主な要因が 2 つあります。それは、コミュニケーションと実行、そしてシステムです。このシステムは非常に理解しやすいです。ユーザーの問題については製品が最終決定権を持ち、製品の問題については運用が最終決定権を持ち、運用の問題についてはデータが最終決定権を持ちます。これらを実際の業務にどのように適用すればよいのでしょうか?学習能力の向上です。新製品が追加されたら、製品と業務の良いベンチマーク事例、製品の操作方法、業務と製品の連携方法などを分析していきます。操作と製品の多くの極端な点を組み合わせた製品をいくつか挙げて、変化点を見つけます。良い製品は操作を必要としないかもしれません。沈殿期間の後、製品の操作は切り離せないものであることがわかります。これは大きな変化です。 あなたはどこから来ましたか、どこへ行きますか、そしてどうやってそこに行きますか? 人生哲学における最も重要な質問は、「あなたはどこから来たのか？どこへ行くのか？どうやってそこにたどり着くのか？」です。これは常に考えるべき質問であり、変わるのはあなたの思考の角度と立ち位置だけです。 製品オペレーション: CEO のように考える 起業したい。商品や事業をどのように展開したらいいでしょうか？私の役割は変わり始めました。ビジネスを始めたとき、私は共同創業者兼 CMO でした。製品、運用、R&D チームを率いていましたが、これは CEO の役割と一致していました。このプロセスは、私の第 2 ステージにおける最大の進歩でした。当時、私は部門のリーダーを務めており、自分自身をどう成長させ、考え方を変え、スタートアップのCEOのように考えようかと考え始めました。現時点では、あなたは小さなオペレーションマネージャーまたはプロダクトマネージャーにすぎませんが、最初から自分の役割をこのレベルに位置付けていなかったのであれば、今から変更して調整しても遅くはありません。学び、成長するのは決して遅すぎることはありません。スタートアップ企業にいるなら、CEO のように考えましょう。大企業にいるなら、プロダクトマネージャーのように考えましょう。オペレーションの役割で考えている問題について上司やチームリーダーとコミュニケーションをとると、話している内容が異なっていることに気付くでしょう。あなたは依然としてアクティビティ、プロモーション、コストについて話していますが、上司はユーザー規模、業界のトレンド、製品の利益、成長率について話しています。内容は似ているのに、なぜ違うのでしょうか。模様も高さも物事の見方も違うから。だからこそ、上司の言うことは抽象的すぎるし、毎回こうするだけじゃダメだといつも思ってしまうのです。そうですね、そういった先見性のある設計思想を持たず、アクティビティに注力するのであれば、本当にプロダクトオペレーターにしかなれません。 コミュニケーション: データで話す オペレーションにおいては、データで語ることが不可欠です。特にスタートアップ企業においては、データは非常に重要です。人材、資金、スピード、規模、競争上の障壁など、あらゆるリンクがデータによって測定されます。これはオペレーションの非常に重要な価値です。このプロセスでデータコアの重要なポイントを把握してください。次回、上司に仕事を報告するときに、上司はあなたを賞賛の目で見ることでしょう。粘り強く取り組む必要があります。オペレーションからプロダクトへと切り替え始めると、当初の認識が揺らぐ、苦痛を伴う移行期間が訪れます。受け入れがたいものを消し去り、新しい道を切り開くことが必要です。あなたがしなければならないのは、忍耐することだけです。このように考え方を変え始めたら、この理解を固守し、製品や上司に伝えるにはデータを使用する必要があることを忘れてはなりません。活動を行うたびに、それを達成するために必要な時間とコスト、コンバージョンが持続するのにどのくらいの時間がかかるか、最初のコンバージョンか 2 番目のコンバージョンかなど、すべてのデータを示す必要があることを理解する必要があります。このプロセスを通じて、全体的な能力が向上していることに気づくでしょう。1 つのポイントを把握することから、状況全体を把握することへと進みます。そのため、1 つの小さなポイントに集中すると、非常に専門的になることがよくあります。 一枚の葉は秋の到来を告げるが、一枚の葉は視界を遮ることもある 自信はありますが、自分の弱点を知ることは重要です。以前は、自分はすべてを知っていると思っていましたが、製品と運用の分野で働いた後、バランスを取り、さまざまな状況でさまざまな欠点やさまざまな考え方を活用する必要があると感じています。たとえば、製品を決定する際には、プロダクト思考を活用してユーザーの真のニーズを理解します。ただし、それを使用するだけでは十分ではありません。運用のアイデアをひっくり返し、不足している部分を補いながら一歩ずつ前進する必要があります。ある一定のポイントに達すると、柔軟な拡張が可能になり、機能の範囲も柔軟になります。 ロングボード効果 ロングボード効果とは何ですか?製品やオペレーションに携わるすべての同僚は、生計を立てる能力という 1 つの点に集中する必要があります。誰もが万能なわけではありませんが、自分の欠点はどこにあるのか、そしてそれを自分の強みで補う方法を知っておく必要があります。ロングボード効果とは、コピーライティングが特に得意な人は、特に美しい代表作を持っているはずだということを意味します。自分の強みが一定のポイントに到達したときにのみ、弱点に関してバランスポイントが強くなります。これはスタートアップ企業にとって非常に重要です。自分自身で成長目標を設定する必要があります。 目標、道筋、実行 仕事の観点から言えば、製品や業務に携わるすべての人は、まずは達成不可能なポイントを設定し、それを迅速に実行し、目標、道筋、そこに到達する方法に焦点を当てて前進する必要があります。たとえば、トゥバトゥには 300 人のカスタマーサービス担当者がいて、それぞれが 300 以上の QQ グループを管理しています。彼らは QQ グループに隠れています。グループ内の誰かが「私の家族は家を飾り付けて建築材料を選ぶ必要がある」と言うと、彼らはすぐに飛び出して、トゥバトゥに行くチャンスがあると言います。この種の作業成果物は関連していますか?関連性はありません。実は、これは非常に大雑把な操作なので、目標を達成したい場合、それを達成するための道筋や方法は必ずしもハイエンドなものではありません。 (Tubatu の初期ユーザーの 90% は、強力な販売スキルの指導によりこの方法で獲得されました。) 私はかつてテンセントでオペレーションを担当し、毎月1億元以上のリソースを自由に使える状態でした。しかし、起業家として同じ成果を上げようと思ったら、その差は大きく、大企業の成熟したチームで培った能力や経験を活かすことができず、二番煎じの最も原始的な方法しか使えませんでした。当時、多くのO2Oスタートアップチームはオフラインでのプロモーションを利用したり、現在非常に人気のあるコミュニティ運営を含むQQグループに参加したりしていましたが、これらはすべて非常に粗雑な方法でした。この時、あなたの考え方にはどんな変化がありましたか？過去に、ある能力や特に高尚な理論を構築することに熱中していたとき、その基礎は実際には不安定で、現実的ではありませんでした。ですから、スタートアップ企業には、そういったことを実行するための条件と機会がすべて揃っています。効果的で実現可能なものであれば、多くの素晴らしいアイデアを実践することができます。これは大企業ではできないことです。 0から1へ、0から0.1へ 以前私が立ち上げたスタートアップ企業は、10人以上から100人以上に成長し、3回の資金調達で数千万ドルを調達しました。これは大きな進歩でした。私が途中でやったことは、「0から1」になることだけでした。今から始めようとしている会社を始めたとき、うまくいっていないことに気づきました。起業環境が変わったのです。新しい業界は異なり、ユーザーも異なり、直面する課題や困難も異なります。これまで培ってきた人脈や能力はほとんど役に立たず、新しいチームでまたゼロからスタートしました。 0から1になるときは、元のプロセスを0から1に分解します。ユーザー数は0から100万人、500万人と増えていきます。私は再び出航し、新しい目標を設定します。今やっていることは、まだこの能力の範囲内です。最後に皆さんに伝えたいのは、スタートアップ企業でプロダクトオペレーションを行う際は、この点を忘れずに立ち返ることです。まずは、プロダクト思考をもっと活用して、プロダクトチームや研究開発部門とコミュニケーションを取り、ユーザーの視点で話しましょう。上層部に伝える際は、データを使って話し、リーダーシップの思考力を強化します。同時に、その過程では常に自分自身に目標を設定し、道筋を分けて実行する必要があります。

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