LinkedIn グローバル副社長: 0 から 5 億人のユーザーへの成長プロセス

私は2011年にLinkedInに入社し、それ以来、成長チームと協力して、バイラルコミュニケーション、知り合いかもしれない人々、検索エンジン最適化（ SEO ）、新規ユーザーのオンボーディングエクスペリエンス（On Boarding）、中国市場への参入など、一連の主要プロジェクトを推進し、LinkedInユーザー数を1億人から今日5億人に増やすことに成功しました。

成長プロセスにおける重要な要素をいくつかお話ししたいと思います。これが皆様にインスピレーションを与え、より良い成長を達成する一助となれば幸いです。

LinkedIn の Web サイトは 2003 年 5 月に正式に開始されました。当初は LinkedIn のユーザーはほとんどいませんでした。チームメンバーのシリコンバレーでの知名度と人脈を頼りに、第一陣のシードユーザーを招待し、コールドスタートを完​​了しました。当初は、急ぎで拡大するのではなく、ユーザーによる製品のエンゲージメントと維持に重点を置いていました。

2006 年頃、SEOチャネルから来るユーザー数は電子メールで招待されたユーザーとほぼ同じでしたが、そのアクティビティは電子メールで招待されたユーザーの 3 倍以上であることがわかりました。この発見に基づいて、「ユーザー プロフィール」機能を立ち上げ、 Google検索で簡単に見つけられるようにしました。この製品機能により、オーガニックトラフィックが爆発的に増加し、興味のある人の名前を Google で検索して LinkedIn 製品にアクセスするユーザーが増えています。これは LinkedIn 製品の進化における画期的な出来事です。

1.2 チャネル拡大と国際化期間（2008年～2011年）

製品と市場がマッチングしたら、成長チャネルを素早く見つけることが特に重要になります。LinkedIn の成長チームもこの時期に設立されました。 2008 年に、ユーザー獲得に重点を置く約 15 名からなる部門横断的な成長チームを結成しました。成長チームの中心的な仕事は、主要なチャネルを特定し、すべての推進要因を分析し、継続的に最適化することです。これについては後ほど詳しく説明します。

同時に、国際化への第一歩を踏み出しました。 2008年、LinkedInはロンドンに初の国際オフィスを開設し、スペイン語とフランス語のウェブサイトを立ち上げました。 LinkedIn を現地の言語に翻訳すると、現地市場で 100% 以上の成長が見られます。 2011年、LinkedIn創立8周年を記念して、ニューヨーク証券取引所に上場しました。

1.3 M&A拡大と国際化期（2012年～2016年）

上場後も高い成長率を維持しながら、ユーザーアクティビティの向上にさらに時間を投資してきました。ユーザーのライフサイクル全体（獲得、アクティベーション、接続、維持、リコール、通知など）が成長作業の範囲に含まれます。

2012 年に、当社は Slideshare を含む 4 つの企業を買収し、人材、製品、テクノロジーの能力を大幅に強化しました。同時に、中国やインドを含む海外市場も拡大し続けています。

1.4 マイクロソフトとの協力の新時代（2016年～）

LinkedIn の 15 年間の開発の歴史を振り返ると、一度に 1 つのステップを踏み、さまざまな段階で何をすべきかを正しく特定することは非常に賢明な決断でした。

2.1 成長チームの構造

LinkedIn の成長チームは現在 100 名以上で構成されており、コア成長、国際およびセグメント成長、データプロダクトの 3 つの主要グループに分かれています。各グループには独自のコア タスクがあります。

• コア成長グループは、ユーザーが検索エンジンを使用して当社を見つける方法、新規ユーザーのオンボーディング、ネットワーク接続と成長、製品内通知、ユーザーコミュニケーションなど、ユーザーライフサイクルのさまざまな段階の最適化に重点を置いています。

• 国際化グループは、国際市場の開拓と製品のローカライズを担当しています。中国とインドの市場で大きな進歩を遂げており、現在はドイツや日本などの新興市場を開拓しています。

• データ プロダクト グループは、実験、レポート、標準化など、成長のニーズに関連するデータに基づいて、優れたデータ プロダクト サポートを提供します。

国際化部門は新興市場でのユーザー獲得の最大化を担当し、コア成長部門はユーザー成長を担当し、データ製品部門は定量的なサポートを提供し、各部門が独自の職務を遂行し、互いに協力して LinkedIn の急速な成長を共同で推進しています。

2.2 成長チームの募集

適切な人材を適切な職務に配置することは重要であり、これは成長チームにも当てはまります。成長戦略は簡単に変更できますが、成長チームのメンバーを変更するのは難しく、不適切な人材を採用した場合のコストは非常に高くなります。では、成長チームにはどのような資質が求められるのでしょうか?

成長チームの人材は、データに対して非常に敏感で、分析が得意で、開発の傾向を分析して結論を​​導き出す能力を持っている必要があります。

2) 問題解決能力に優れている

物事について上手に話せる人はたくさんいますが、実際に問題を解決できる人はほとんどいません。成長チームでは、実験をすればするほど成長が早くなり、学ぶことも多くなるため、問題解決能力が極めて重要になります。

3) 好奇心旺盛 – なぜなのかを尋ねるのが好き

多くのことを当然のことと思わないでください。成長チームのメンバーとして、彼は好奇心を持ち続けなければなりません。彼はこう自問しなければなりません: ユーザーはなぜこのように行動するのでしょうか?なぜユーザーは当社の製品を使用しないのでしょうか?この指標はなぜ急激に低下したのでしょうか?

4) 新しいアイデアを思いつく – なぜできないのかを問う

なぜそうなっているのかを尋ねるだけでなく、なぜそうなっていないのかを尋ねる必要もあります。成長を達成するには、より多くの新しい解決策を見つける能力が必要です。

5) 先人の成長経験を学び、それを活用する

正直に言うと、成長経験のある人を見つけるのは本当に難しいです。 LinkedIn でも、私のチームのメンバーのほとんどは成長の経験がなかったのですが、後に成長において非常に優秀な人材に成長しました。多くの人が、いきなり成長チームを立ち上げ、過去の成長経験を持つ人を雇おうとして間違いを犯します。しかし、実際にはもっとオープンマインドでいることができ、基本的なスキルの方が重要です。

下の画像に示すように、Viddy は 2012 年に急速な成長を遂げ、Instagram のビデオ版と呼ばれました。 1日あたりのアクティブユーザー数（DAU）だけを見ると、これはまさに奇跡的な成長です。

LinkedIn を例にとると、当社製品の中核的な価値は、ユーザーが独自のソーシャル ネットワークを構築できるようにすることにあります。知っている人を友達として追加したユーザーは長期的な維持率が高く、登録後すぐに知っている人から友達として追加されたユーザーは維持率がさらに高いことがわかりました。なぜなら、登​​録するだけで知り合いから友達リクエストが届くので、ユーザーにとって非常に貴重でフレンドリーな体験になるからです。

このことに気づいた私たちは、できるだけ早く新規ユーザーが LinkedIn 上で独自のソーシャルネットワークを構築できるように全力を尽くしました。これは新規ユーザーの維持に非常に効果的でした。新規ユーザーだけではなく、既存ユーザーが製品から継続的に価値を得られるよう、既存ユーザーを維持することにも重点を置く必要があります。維持率が良好であれば、成長を始めることができます。

コア指標を決定したら、ユーザーの行動に関するいくつかの基本的な質問を自問して、成長チャネルを定義する必要があります。

たとえば、ユーザーは口コミを通じてあなたの製品を共有しますか?この質問によって、バイラリティと推奨に時間と労力を費やす必要があるかどうかが決まります。ユーザーが製品を共有する意思がある場合は、ユーザーの共有エクスペリエンスを可能な限りスムーズにする必要があります。もちろん、上記の質問はすべてを代表しているわけではありませんが、成長チャネルを見つけるための考え方を表しています。

LinkedIn では、2 つの主要な成長チャネルを開発しました。1 つ目は、ユーザーが独自のソーシャル ネットワークを構築することによるバイラル ユーザーの成長、2 つ目は、検索エンジン最適化を使用した人々の公開履歴書からのオーガニック トラフィックです。

さらに、モバイル戦略、国際化、パートナーなど、他のチャネルも拡大しました。単一の成長チャネルに依存するのは戦略的な間違いであり、コアチャネルが確立されたら、企業は新しいプラットフォームなどの戦略的チャネルに投資する必要があることを強調したいと思います。

LinkedIn のビジョンは、世界中のすべての労働者に経済的機会を創出することです。私たちの成長チームは、「ユーザー – 企業 – 学校」を結びつけることでこれを実現しており、登録数よりもユーザーのアクティビティとエンゲージメントを重視しています。

2. 成長を測る基準となる指標を選択する

成長するには、ノーススターメトリックを定義する必要があります。この指標はビジネス モデルと一致し、できれば合計の形でユーザーの価値を測定する必要があります。

3. 製品とサービスが第一、成長が第二

製品の定着率が低い場合、成長への投資は大きな無駄になります。長期にわたって製品の維持率を観察し続け、顧客からのフィードバックを通じて継続的に最適化および改善する必要があります。つまり、高品質の製品とサービスが成長の基盤なのです。