1 分以内に 5 つの質問でビジネス モデルを説明するにはどうすればよいでしょうか?

この記事を読む前に、次の質問について考えてください。

• 熾烈な市場競争の中で中小企業が勝ち残るにはどうすればいいのでしょうか?
• 企業はどのように差別化を図るべきでしょうか?
• 1 分以内に 5 つの質問でビジネス モデルを説明するにはどうすればよいでしょうか?

先行者利益と差別化思考：競争のための2つの魔法の武器

次のようなシナリオを考えてみてください。同じ出発点から出発し、同じ海を航海する場合、小型船はどのようにして大型船と競争できるでしょうか?

3つの仮定:

• まず、大型船は小型船よりもあらゆる点で優れており、座礁する可能性も低く、柔軟性も高くなります。
• 第二に、2隻の船は海域について何も知らず、危険な浅瀬がどこにあるのか、どこで逆風が吹いているのか、どこで順風が吹いているのかを知らなかった。
• 第三に、2隻の船は互いに協力したり破壊行為を起こしたりすることは許されておらず、小型船を助ける第三者の外部勢力も存在しない。

小型船が大型船に勝つための戦略は何でしょうか?逆に、大型船が小型船に勝つための戦略は何でしょうか？

限られたリソースで小型船が勝つには 2 つの方法があります。

• まず、最初に始めて競合他社と競争してください。
• 2つ目は、競合他社とは異なる道を進むことです。

企業競争においては差別化が重要ですが、実は差別化よりもタイミングの方が重要です。私はよく3つの「事」について話します。1つは状況、1つは市場、そして1つは事柄です。最も高いレベルは、業界の動向を研究し、将来から逆算して業界が何をすべきかを決定することです。これが状況の動向です。マーケティング マネージャーと副社長は、価格設定、チャネル、予算など、市場の状況を懸念しています。リーダーとして、適切に行われていないことをしないように自分自身に思い出させる必要があります。

機会を逃した場合にのみ、差別化を検討する必要があります。タイミングが適切で競合相手がいなければ、たとえ製品があまり良くなかったとしても、需要があり供給が需要に応えられないため、ビジネスに影響はありません。しかし、先行者利益を時間内に獲得できなかった場合、市場はすでにレッドオーシャンとなり、唯一の解決策は差別化になります。

eLongによるCtripの追い越しにどう対抗するか

2007年、eLongの時価総額はCtripの14分の1に過ぎず、市場からほとんど忘れ去られていましたが、2年後、eLongは黒字化しました。 2012年、eLongの時価総額はCtripの5分の1にまで上昇し、その成長率は8四半期連続でCtripを上回った。

eLong はどのようにそれを実現したのでしょうか?

Elongはクラウゼヴィッツ（『戦争論』の著者）が提唱した戦闘原則に従い、強大な敵に対して正面攻撃を仕掛けるのではなく、差別化された側面攻撃戦略を採用し、同質的な模倣からあらゆる場所で差別化された機会を探す方向に転換し、最終的にはインターネットを利用してロングテール市場を統合し、Ctripを包囲します。

まず、顧客の差別化です。顧客の差別化を実現するにはどうすればよいでしょうか? Ctripの正面戦場は4つ星、5つ星ホテルと大都市です。Elongは4つ星、5つ星ホテルと大都市を放棄し、側面の中小ホテルと2級、3級都市に積極的に進出することを決定しました。

2番目は、製品の差別化です。 Ctripが製品ラインを拡大し続ける一方で、eLongは休暇・旅行サービスを切り離し、ホテル事業を重心とし、航空券事業を補助的な製品として活用し、その優れた力を一つの専門分野に集中させた。

3つ目は、製品の差別化をどのように図るかです。顧客と製品が決まったら、次のステップは、その製品をユーザーにどのように提供するかです。例えば、マーケティングチャネルの面では、eLongはオフラインのカード発行からオンラインマーケティングへとマーケティングを転換し、「太ももにしがみつく」戦略を採用し、中国最大のキャンパスソーシャルネットワークであるRenrenの背後にあるOak PacificをeLongの株主にし、その後、TencentやChina Merchants Bankとのオンライン協力を実行しました。

4番目は、差別化された利益モデルです。利益を上げる方法という点では、eLong はプラットフォームをオープンにして新たな収益源を模索しました。B2C に加えて、 B2Bも行っており、Dangdang、 JD.com 、China Merchants Bank、 Suning.comなどに在庫をオープンしています。 JD.comの旅行チャンネルが開設され、eLongは技術サポートと2万軒以上の提携ホテルを提供した。JD.comのプラットフォームを通じたホテル予約から手数料収入を得て、両者は利益を比例配分し、eLongが大部分を獲得した。 B2Bは利益率が低いですが、数量を増やすことができます。数量が蓄積されればコストを分散でき、ブランドコミュニケーションの役割も果たします。

1分でビジネスモデルを説明する5つの質問

上記2つの事例を読んだ後、5つの質問を通じて、企業の差別化されたビジネスモデルを1分で説明するにはどうすればよいでしょうか。

以下に、尋ねることができる 5 つの質問を示します。

最初の質問は、「私の顧客は誰ですか？」です。誰に製品を販売すべきか、誰に販売すべきでないか?無視している顧客はいますか? Xiaomi の成功の最も重要な点は、Apple やSamsung が獲得していない、いわゆる「小米顧客」を獲得したことであり、Yu’ebao も同様である。

2 番目の質問は、「私の製品とは何であり、何ではないのか?」です。ブランド、価格、スタイル、パッケージ、カスタマイズ、多様性など、製品の差別化された価値を明確にします。中小企業は価値創造において、減らしながらも増やしていく必要があります。

3 番目の質問は、どうすれば製品を顧客に確実に届けられるかということです。バリューチェーンにおいて、自社工場をお持ちですか、それとも OEM (相手先ブランド製造) ですか?下流のパートナー間での流通を誰が手伝ってくれるのでしょうか? フランチャイズまたは直接販売を通じてでしょうか?マーケティング チャネルは何ですか? オンライン チャネルはありますか?ユーザーエクスペリエンスはどのようなものですか?商品を返品または交換できますか?もう 1 つは、マーケティング チームです。競合他社と比較して、私のマーケティング チームの人数は多いですか、少ないですか。強いですか、弱いですか。考慮すべき中心的な問題は、バリュー チェーンの再構築、パートナーは誰か、マーケティング手法は何か、ユーザー エクスペリエンスは何か、チームの保証は何か、などです。

4番目の質問は、どうやってお金を稼ぐかということです。お金を稼ぐことに関して、最も重要な問題は、料金の請求方法、価格設定方法などです。競合他社よりも価格が高い場合は、高品質の材料を使用しているなど、価格が高い理由を説明します。コストを改善する方法。2018 年に全体のコストを 30% 削減するチャンスがあり、売上が落ちない場合、コスト構造をどのように最適化すればよいでしょうか。

最後の質問は、上記の点で競合他社とどのように差別化するかということです。

要約すると、ビジネス モデルに関しては、次の 5 つの質問を自問するだけで十分です。1 つ目は、顧客は誰で、そうでないのは誰なのか。2 つ目は、自社の製品は何なのか。3 つ目は、どのように製品を顧客に届けるのか。4 つ目は、どのように収益を上げるのか。5 つ目は、競合他社と比較して、上記の 4 つの側面で競合他社とどのように差別化するのか。

したがって、差別化を考える場合、体験と価格という直線だけを念頭に置くことはできません。差別化には 4 つの異なる次元があります。どの差別化が最も重要ですか?クライアント。なぜ？顧客はこれを明確に理解していない可能性があり、ビジネスモデルの背後にあるマーケティング手法、マーケティングチャネル、マーケティング製品、コストモデルなどはすべて変化します。私たちの差別化の本当の源泉は、顧客の差別化です。

ハマースマートフォンとの差別化を図る3つの主要パラメータ

Hammer フォンの位置づけについての話をお話ししましょう。 Hammer スマートフォンが発売されて間もなく、私は先ほど共有したビジネス モデルの 5 つの問題を分析し、Hammer スマートフォンが将来的に成功するのは難しいという結論に達しました。その時描いたのが次の絵です。

上の図では、消費者が携帯電話を購入する際に最も重視する要素をいくつか書き出し、これらの要素を業界の競合他社と比較して、Hammer の携帯電話がどのような差別化された独自の利点を持っているかを確認しました。

これらの要素には、品質、安定性、価格、ハードウェア構成、システム、ソフトウェア、エコシステム戦略、デザイン、新製品のスピード、信頼性、セキュリティ、3つのネットワークが統合されているかどうか、ブランドの影響力、写真効果、待機時間などが含まれます。競合他社と比較した結果、Hammer の特徴として考えられるのは 1 つの「感情」だけであることがわかりました。

残念ながら、携帯電話業界はコーヒー業界ではありません。ほとんどのユーザーが携帯電話を購入する際、「感情」は KSF (主要成功要因) ではありません。ほとんどのユーザーが携帯電話を購入する際、最も重視するのはパフォーマンス、速度、その他の要素です。簡単に言えば、羅永浩氏は信頼性の低い理由、つまりごく少数の「Hammerファン」だけがこの携帯電話を購入する理由を選んだのであり、この理由は携帯電話を購入する主な理由ではない。

Hammer スマートフォンの事例から、3 つのポジショニング パラメータについて詳しく説明したいと思います。つまり、ほとんどのユーザー要求、競合他社の欠点、自社の能力の交差点が、差別化の真の理由であるということです。

消費者の需要の大半

MITのトレイシー教授は、顧客の視点から「優れたオペレーション、顧客との親和性、製品リーダーシップ」という戦略を提唱し、企業に対して顧客の価値期待を選択し、顧客にそれを記憶させるよう警告した。消費者の需要について話すとき、ほとんどの消費者の需要こそが本当の需要であり、すべての消費者が神であるわけではないと私は思います。

ユーザーのニーズはそれぞれ異なります。あるグループの人々を獲得すると、必然的に、異なるニーズを持つ別のグループのユーザーを失うことになります。ユーザーは選択を行う必要があり、大多数のユーザーのニーズに基づいて最も重要なセールス ポイントを宣伝する必要があります。

たとえば、旅行カバンを販売していて、3 人のユーザーに商品を購入する理由と購入しない理由を尋ねた場合、答えは 3 つになります。しかし、300 人に尋ねても、300 の理由があるはずはありません。私たちはかつて、旅行カバンのブランドがTmallユーザーを対象に市場調査を行うのを支援しました。データによると、56% の人が品質を重視し、28% の人が適切なサイズを重視し、6% の人がブランドを重視し、5% の人がそれぞれスタイルと価格が最も重要だと考えています。このデータが真実であれば、スタイルや価格よりも品質とサイズに重点を置くべきです。

競争相手が足りない

「競争戦略の父」として知られるハーバード大学教授のマイケル・ポーターは、企業が模倣しにくい競争優位性を生み出すために「総合的なコストリーダーシップ、差別化、特化」の戦略を提唱した。彼は競争相手の研究に重点を置いています。ビジネスをするときは、相手の弱点を攻撃しなければならないというのが私の理解です。

ポジショニングをする際には、まず相手が誰であるかを明確にする必要があります。相手が異なれば、必要なプレイスタイルも異なります。同様の競合他社から同じタイプのユーザーを奪い取りたい場合、敵の弱点を突かなければなりません。そうでなければ、ユーザーに印象を与えるには不十分です。

例えば、あなたが海底撈で、自分の店のスープの味にとても誇りを持っているとしても、通りの向かいにある小羊の味が同じかそれ以上だとしたら、自分の味が良いと言うのではなく、小羊の良くない点や、ユーザーが気にする優れたサービスなどを指摘することをお勧めします。

自己能力

戦略の達人であるプラハラッドとゲイリー・ハメルは、著書「未来への競争」の中で「中核的能力（中核的競争力とも呼ばれる）の育成と強化」について言及しています。これは、キヤノンの事例を研究して彼らが発見したものです。研究者らは、キヤノンがさまざまな機能を備えた数十種類の製品を生産しているにもかかわらず、実際にはキヤノンの中核技術は精密機械技術、精密光学技術、マイクロエレクトロニクス技術の 3 つしかないと考えていることを発見しました。この 3 つの中核技術こそが、キヤノンの市場での地位を確かなものにしているのです。

ハマーはかつて、会社は大きな木のようなものだという鮮明な比喩を言いました。木の根は中核能力、幹は中核能力から派生した中核製品、枝は会社の事業部門、葉は会社の最終製品です。コア製品は企業の最終製品ではなく、コア機能の物理的な具体化と物質的な担い手であることがわかります。したがって、コア製品の競争優位性は、会社の最終製品の競争優位性を上回ります。コア製品の放射能力を増幅および強化することは、企業の成功への独自の道です。

もう一度考えてみてください。あなたの会社の中核となる能力は何でしょうか?自社製品のセールスポイントをユーザーと話し合うときは、自社のコア機能に基づいて話さなければなりません。そうしないと、大胆ではあるが実行できない「文化大革命」のようなものになってしまいます。文化的な遺伝子を持たない金持ちが、優雅なライフスタイルを売りにしていると言ったら、あなたはそれを信じますか？

通常、企業は業界分析、競合分析、企業分析の 3 つの側面をすべて同時に考慮する必要があります。業界、市場競争環境、自社の強み、リソース、資金、人材、時間を考慮せずに価値計画を分析すると、その価値は危険にさらされます。また、これら 3 つの円に影響を与える要因は動的であり、需要も動的であるため、企業は細心の注意を払う必要があることにも留意する必要があります。

このVUCA時代では、製品の反復と更新の速度が加速し、マーケティングチャネルが多様化し、市場競争が激化しています。ユーザーのペインポイントから始めて、ほとんどのユーザーのニーズを満たす差別化された製品を提供し、ビジネスモデルの源泉から差別化を実現することによってのみ、企業はイノベーションの継続的な出力を確保できます。

この記事の著者@关苏哲は(Qinggua Media)によって編集および出版されています。転載する場合は著者情報と出典を明記してください。

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