製品オペレーション: 製品の成長を本質的に探求するにはどうすればよいでしょうか?

寒い冬に遭遇しても慌てないでください。周囲が混乱しているほど、落ち着く必要があります。唯一の方法は、冷静に考えることです。自分の価値の成長を科学的に計画するにはどうすればよいでしょうか?価値を維持し、高める方法を見つけることによってのみ、私たちは寒い冬をしっかりと耐えることができます。

すべての製品は成長に焦点を当てており、成長関連の「Growth Hacker」の本と方法論は、主要なインターネット製品チームの熱心なファンになっています。

「グロースハッカー」手法は Facebook などの大企業から生まれたため、実際には、一定のビジネス成功の前提条件を備えた製品チームに適しています。スタートアップやコールドスタートの製品の場合、「グロースハッキング」は最良の選択ではないと私は個人的に考えています。

1. アイデアと製品

努力よりも選択が大切という考えは、私の友人たちの間で広く誤解されています。この文章は、不安を売りにする一部のセルフメディアの影響を受け、知らないうちに多くの人々の人生の価値となっているのかもしれません。

通常、努力は選択よりも 10,000 倍重要です。ただし、不道徳なことをするために一生懸命働く、違法なことをするために一生懸命働く、極限まで一生懸命働くなど、無視できない特別なケースもあります...

下限のない努力の結果は、もちろん良いものではなく、さらに悪いものになります。おそらく、これが「選択は努力よりも重要」という言葉の正しい解釈でしょう。

成長の成功 = アイデア +製品チーム+ 実行の幸運。 （思考は選択であり、それが起業家精神やプロダクトマネージャーの本来の意図です。）

アイデアの誕生にはさまざまな源があるかもしれませんが、製品を作るのに最も適しているのは、食べることです。食べるというアイデアは、身体的な空腹感と味への好奇心から生まれます。タスクや夢を達成するために食べると、その食事は食事ではなくなります。

例えば、貧しい人々に食料を提供するには、食べ物がどれだけ美味しくても、食べることとなると焦点がそらされてしまいます。そのため、製品を作るというアイデアは、食べることと同じくらい自発的で独創的である必要があります。

あなたが遭遇する問題はあなた自身のユーザーです。独創的なアイデアによって生み出された製品の需要は、市場の痛点に最もよく当たります。自発的な情熱だけが長期的な集中力と好奇心を維持することができます。この使命と信念のアイデアは、無意識のうちに外部のサポートと助けを得るでしょう。

プロの起業家やプロダクトマネージャーには、多様な経験やストップロス思考など、さらなる自己トレーニングが必要です。失敗の危険を除外した多数のビジネス モデルを取得した後、データに基づいて製品の実現可能性を推測し、失敗の可能性を低減できます。

経験が変化すると、アイデアが繰り返され、情熱的な姿勢で臨めば、創造性が高まり、製品もより健全に成長します。これがアイデアと製品の適合です。

いわゆる自己修養、家族経営、国家の統治、世界の平和など、完璧な製品を作りたいなら、まず完璧な状態になり、それから心を十分に発揮することが最も重要です。製品市場適合 (PMF) の前に、まずアイデアが製品に適合する必要があり、そうすれば PMF は自然に続きます。

2. 製品と市場

ビジネスにおける最初の重要なマイルストーンは、製品の分水嶺と認識されている製品市場適合（PMF）です。製品段階をPMFの前と後に分ける人も多く、その重要性は明らかです。

PMF シグナルは数多くあり、主に明らかな成長データに表れており、起業家自身を驚かせるような需要も含まれています。私の製品のほとんどは PMF 段階を経ていますが、これは反復プロセス中にリリースされた特定の製品機能のデータ フィードバックが特に顕著で、ユーザーがそれに群がり、サーバーがクラッシュし続けるという事実に反映されています。

もちろん、すべての PMF 信号が非常に速い速度で成長するわけではありません。成長率の違いに応じて、石を山から押し下げる製品と石を山から押し上げる製品の 2 種類に分けることができます。

一つのタイプは成長しやすいタイプで、会社の組織が混乱していて、実行があまり良くなくても、製品は大体の傾向に沿っています。いわゆる風の中の豚で、成長は山から石を押し下げるようなものになります。現在のショートビデオやライブ放送の有名人の多くは、特別な才能があるわけではなく、理由もわからないまま人気者になり、結局、その地位にふさわしくないために元の状態に戻る人がほとんどです。

もう 1 つのタイプは、チームが非常に効率的で、製品価値が継続的に向上し、口コミ共有 NPS が比較的安定しており、保持データも良好であるにもかかわらず、成長が遅く、石を山に押し上げるのと同じような状態であるため、成長が難しいタイプです。 Douban、Babytree、初期のKuaishouなど、多くのコンテンツ製品はそれほど急速に成長していませんが、製品のエコシステムは健全であり、評判とユーザーの粘着性も非常に優れているため、その価値も非常に高くなっています。

もちろん、トレンドに乗ってデータを早く収集できればベストですが、もっと大切なのは、あなたの本来の意図です。風が通り過ぎ、製品の成長が鈍化した後、この時に生じる最大の問題はチームのメンタリティです。同じ苦境に陥っても、当初の意図が異なる創業者は、特に豊富な職業経験や人生経験を積む前であれば、非常に異なる決断を下します。前の話題に戻ると、この場合、努力よりも選択の方が重要です。

4 つの PMF 手法をまとめます。

1. コア

製品の初期段階では、幅よりも深さに重点を置き、コアバリューの試行錯誤は行わず、いわゆるコア機能の反復は私たち自身のミスの言い訳に過ぎません。

百度検索、QQ通信、阿里巴巴商店など、商品の核心価値は最初から決まっています。核心価値が間違っているということは、根本から間違っているということです。

2. 競争

百度鉄破の生みの親、于俊の製品公式：製品価値＝（新しい経験 - 古い経験） - 変換コスト。

新製品を発売する前提は、競合製品の体験を上回ることです。イノベーションには競合相手がいないのですから、インターネットではイノベーションを追求することがすべてなのです。

3. ユーザーの切り替えコスト

Apple iWork は一般的に Microsoft Office よりも優れたエクスペリエンスを備えていると認識されていますが、ユーザーの Office 製品への依存度が機能的エクスペリエンスを上回っているため、iWork は Office と競合できません。

長年利用されてきたWeChat関係チェーンや携帯電話番号などの商品の変換コストも経験を上回っています。共同購入、テイクアウト、旅行、ホテル・観光などの商品の場合、ユーザーは割引の程度に応じて商品を選択し、このような商品の切り替えコストは非常に低いため、Meituanはチームの実行を通じて追いつくことができます。

4. シンプルさ

この製品はユーザーが考える必要はなく、ユーザーのニーズの核心に到達する最も早い方法は、製品を使用することです。

機能を積み重ねず、重要でない付加価値を除外することでシンプルになります。シンプルであることは、コピーや盗作ではなく、何かを極端に行うことも意味します。シンプルさを生み出すことができれば、将来的に素晴らしいものを生み出すことにつながるかもしれません。

5. 詳細

新製品はターゲットを絞ったものであり、ユーザーはあたかも新しい大陸を発見したかのように好奇心と熱意を示すはずです。

良い製品が愛される理由は、主に細かい部分に反映されます。初期段階では、登録数に重点を置く必要はなく、アクティビティ、維持、収益、共有などのデータに注意を払い、細部まで最適化する必要があります。この時点で製品の反復タスクが発生し、あらゆる小さな最適化がデータに大きな変化をもたらします。

まとめ：

PMF後に死亡するケースは多く、私もその一人です。そのため、この段階の重要性は誇張されている可能性があります。この段階の後、製品の死はもはや競争によるものではなく、資金とチームが原因である可能性が非常に高くなります。著者の最新の短編ビデオ製品は、成長、アクティビティ、維持、共有の点で非常に優れたデータを持っていましたが、同社の戦略は探索であり、規模の経済を達成する前に英雄的に消滅しました。

将来同じような後悔を避けるためには、市場目標とビジネスモデルを一致させ、合理的な利益計画とそれに応じたリソース配分を行うことが非常に重要です。

3. 市場とビジネス

「我々は1兆ドル規模の市場に参入しようとしている。」

これは投資家が嫌うフレーズであり、同僚を励ますのも難しいですが、これを真剣に受け止めると、犯しうる最大の間違いの 1 つになります。自社の能力や市場測定を十分に理解していないため、目標をランダムに想像してしまい、計画や実行が歪んでしまうのです。

1. ニッチ市場ターゲット

製品の初期段階では、通常、業界のサブカテゴリである狭いニッチ市場に参入します。市場ターゲットは業界全体のボリュームに基づくことはできず、セグメント化された計算が必要です。

この記事を例に挙げると、WeChat公式アカウントユーザー数/ナレッジコンテンツユーザー数/成長トピックユーザー数/競合他社記事の割合/この記事の将来の可能性のある割合は、それぞれ業界ユーザーの総閾値、業界ユーザーの総閾値、ニッチ市場ユーザーの総閾値、競合他社の割合、および将来の自身の可能性のある割合を表しています。この記事で計算すべきデータは、成長トピックのユーザーの合計閾値とこの記事の将来の可能なシェア、つまりニッチ市場のユーザーの合計閾値とそれ自身の将来の可能なシェアです。

2. ARPU値

一定期間に各ユーザーが貢献した平均純利益。12 か月間の ARPU 値を計算することをお勧めします。ニッチ市場を定義した後、価格設定を通じて ARPU 値を調整できます。

3. LTV

ユーザー生涯価値の計算式は複雑で、作成者のIQが露呈してしまうため、おすすめできません。

価格モデルとは、ニッチ市場におけるユーザー総数や競合製品の価格設定などの総合的なデータに基づいて決定される、ユーザーが受け入れられる製品の価格を指します。

高価格モデル: ARPU 値が 100 万元を超える場合、1 億元の市場目標には年間 100 人のユーザーのみが必要です。このモデルは、To B エンタープライズ サービス製品に適しています。市場には、Alibaba Cloud、Tencent Youtu、SenseTime、Megvii などの有名なものを含め、多くのデータ SaaS およびテクノロジー SDK エンジンがあります。

低価格モデル: ARPU 値が 1 元以下である場合、1 億のニッチ市場ターゲットには、毎年 1 億人以上のアクティブ ユーザーが必要になります。このモデルは非常に一般的です。WeChatやTikTokなどのソーシャルプロダクトがより代表的です。1人のユーザーの価値は低く、広告を通じてのみ収益化できますが、そのためには十分に大きなアクティブユーザーベースが必要です。

自己比率：これは変数であり、正確に予測することは困難です。客観的な目標は 10% に設定されています。製品が強力なネットワーク効果を持つ場合は、できるだけ早く市場シェアを獲得する必要があります。

4. ニッチの拡大

小さな市場から別の市場へと拡大し、一方では、古いユーザー向けの付加価値サービスを開始してユーザーの ARPU 値を高め、他方では、よりニッチな市場を拡大してユーザー数の閾値を上げます。

まとめ：

まずニッチ市場の閾値を算出し、次に有料ユーザーが受け入れられる製品価格を検討し、市場全体の状況に基づいて自社に適した ARPU 値を調整し、最後にユーザー特性に基づいて他のニッチ市場へ拡大し、ARPU 値とユーザー総数の 2 倍の成長を追求します。

この二重の成長は、市場目標とビジネス モデルの一致によるものです。

4. ビジネスと成長

ビジネス モデルの核となるのは収益性であり、つまり利益 > コストです。

コストには固定費と変動費があります。固定費には主に研究開発費、会場費、設備費などが含まれます。変動費はビジネス量に関連し、ビジネス量を生み出す顧客獲得コスト（CAC）に反映されます。したがって、ビジネスモデル設計の基本原則は、ARPU値> CACまたはLTV> CACです。

CAC の別の用途: CAC は粗利益率を計算しますが、口コミで獲得したゼロコストのユーザーは含まれません。ゼロコストのユーザーは限界貢献を生み出します。

限界貢献 > 固定費の場合、会社は損益分岐点に達しています。限界貢献 < 固定費の場合、収益は販売費のみをカバーし、研究開発費などの費用を賄うことができないことを意味し、研究開発投資を調整するかどうかを検討する必要があります。

ARPU 値は損益分岐点回収期間を計算するために使用され、初期の財務基準として推奨期間は 12 か月に設定されています。

ARPU 値が低い製品の場合、CAC 運用の余地が少なく、対応する成長チャネルの選択が制限されます。製品の ARPU 値が非常に低く、CAC 予算が限られているため、多くの製品がバイラル顧客獲得を選択します。 ARPU 値が高い製品の場合、CAC 運用の余地が広がり、対応する成長チャネルの選択肢も多様化しており、決済などの顧客獲得の選択肢も増えます。

ARPU と CAC の関係を計算できない製品チームには、浪費家とけちという 2 種類の成長マネージャーがいる可能性が高くなります。ARPU が非常に低いときに顧客獲得に多額の費用をかける人は浪費家で、ARPU が非常に高いときに顧客獲得に費用をかけるのをためらう人はけち家です。

市場ユーザー総数が少ないToB向け製品の場合、ARPU値は利益目標に基づいて決定されます。

十分な総市場ユーザー数を持つToC製品の場合、ARPUとCACの推奨比率はARPU/CAC=3で、回収期間は12か月です。

両者の比率が3より大きい場合、成長チームの市場拡大戦略はやや保守的であり、成長コスト予算とチャネル選択を適度に増やすことができることを意味し、両者の比率が3未満の場合は、成長チームの市場拡大戦略が積極的であり、限界貢献が固定費を下回る可能性が高いことを意味し、コスト予算とチャネル選択を適度に調整するか、固定費を削減する必要があります。

ビジネスモデルを設計する際には、ARPU値とCACが重要な要素となります。両者の関係の変化に応じて、ARPU値の異なる製品やサービスを適宜投入することができます。 ARPU 値を増やすと、CAC 予算を増やすことができます。CAC スペースが大きいほど、製品成長の閾値が高くなります。ARPU 値と CAC 層に応じて製品サービスをマッチングすることができ、ビジネス モデルと成長チャネルがより一致するようになります。

5. 成長と製品

成長というテーマに関して言えば、成長チャネルの選択は、まずビジネス モデル、次に製品の特性によって決まります。

成長オプションのファネル ループには、コンテンツ ループ、バイラル ループ、有料ループ、販売ループの 4 種類があります。

チャネル サイクルには見落とされがちなポイントがあります。つまり、成長チャネルもべき乗分布に従い、成長の約 70% が 1 つのメイン チャネルに依存するということです。すでに製品のユーザーの主なソースを特定している場合は、他のチャネルを拡大するために多額の費用を費やす前に慎重に検討する必要があります。そうしないと、CAC の過剰支出につながる可能性があります。

また、メインチャネルがブロックされ、チャネルの切り替えが必要となる状況もあります。この場合、製品を単純にコピーするのではなく、チャネルの特性に合わせて柔軟に対応する必要があります。

例えば、PCインターネットからモバイルインターネットへの移行において、テンセントはWeChatを通じて移行し、アリババは複数の製品を分割して水平移行し、百度は長い間模倣したが成功せず、最終的に情報フローにポジショニングを切り替えて、ようやくモバイルチケットを手に入れました。

最新の例を挙げると、Tik Tokが当初成長した主なチャネルはWeChatでした。その後、WeChatはショートビデオの外部リンクをブロックし、Tik Tokはチャネルの移行を余儀なくされました。製品の位置付けも、本来の音楽ショートビデオからライブレコーディングへと変わりました。チャンネルの移行が成功した後、Douyin も第二の成長期を迎えました。1 年以内に Kuaishou を抜いてショート動画アプリのトップになりました。

4つの成長チャネルサイクル:

1. コンテンツループ

UGC や PGC コンテンツを含め、コンテンツ サイクルは主要な成長製品であり、コンテンツは製品の中核価値でなければなりません。コンテンツ流通の本質は SEO です。たとえば、Douban、Zhihu、Babytree などは、コンテンツ流通のさまざまなニッチ市場をターゲットにしており、ほとんどのユーザーは関連分野のコンテンツ検索から来ています。

ショートビデオ、ヘッドライン、パブリックアカウントなどのモバイルコンテンツ製品の場合、コンテンツの機能はユーザーを配布して維持することであり、成長は主にバイラルサイクルによってもたらされます。

2. ウイルスループ

サイクル式 = ウイルス係数 * サイクル速度。

バイラル係数 = ユーザーベースの共有率変換率 > 1 であり、サイクル速度は、ユーザー共有の各ラウンドのサイクルが短いほど、速度が速くなります。

バイラル製品に求められる要件は、まず第一に、高価値です。もう一度、于俊の公式を引用しましょう。製品価値 = (新しい体験 - 古い体験) - コンバージョンコストです。高価値製品だけがユーザーの評判を獲得できます。第二に、製品はほとんどのユーザーに適合する必要があります。一般大衆に適合して初めて、共有しやすくなり、共有コンバージョン > 1 を保証できます。最後に、タイムリーさです。製品の機能とコンテンツがユーザーのニーズを即座に満たすほど、サイクルは速くなります。

たとえば、ソーシャル製品のコミュニケーション機能と比較すると、ライブブロードキャスト機能はより即時的です。そのため、生放送はより速く伝送されます。ニュースコンテンツは通常のコンテンツと比較してよりタイムリーであるため、ニュースがより速く伝送されます。

バイラル成長製品の特徴は、第一に価値、第二に人気、第三に即時性であるため、すべての製品がバイラル成長に適しているわけではありません。常に製品の分裂について語る成長マネージャーは、製品の形態ではなくプロモーション モデルについて話していることが多いです。

3. 支払いサイクル

つまり、ARPU 値 > CAC です。 1 つ目はポジショニングです。チャネルのポジショニングと製品価値の適合がコンバージョン率の基礎となります。2 つ目はデザインです。有料広告はユーザーの忍耐力のテストです。広告のスローガンとマテリアル デザインは十分に焦点を絞る必要があります。広告では A/B テスト方式が最も広く使用されています。

4. 販売サイクル

通常、To B製品は1対1の販売を必要とします。セールスファネルと鉄軍文化を理解するのは営業マネージャーの責任です。成長マネージャーには2つの計算指標があります。

人員生産性変換サイクル:営業担当者が入社してから最初の数か月は通常、損失となります。入社してから完全な生産性を達成するまでの平均変換サイクルを計算します。このサイクルに基づいてのみ、CAC を科学的に計算し、チーム サイズを設計し、ターゲットを絞った方法でジョブ構成を調整できます。

位置構成:

製品がすぐに売れ、各担当者が週に複数の顧客を獲得できる場合、顧客リードの獲得は非常に重要です。顧客リードを獲得するには、独立した販売前サポート部門を設立するのが最適です。

商品の売上が低迷している場合は、担当者一人当たり毎月顧客を獲得できない可能性があります。そこで最も効率的なのが、営業マンがプリセールスとセールスの両方を担当するコンサルティングセールスです。アフターセールスに関しては、製品の更新率が速く、顧客が毎月契約を更新する場合、顧客離れが深刻なときは、独立したアフターセールスサポート部門を設立して更新率を上げるのが最善です。製品の更新率が遅く、顧客が毎年契約を更新する場合は、製品の更新率を上げる方法を見つけるか、営業がアフターセールスを兼ねるようにします。

まとめ：

アイデアから成長までの 5 つのステップでは、成長チャネルと製品機能の調整は最初のステップではなく最後のステップです。本末転倒な企業は損失を被ったり、倒産したりします。そのようなケースは多く、これが冒頭で述べた「グロースハック」がスタートアップやコールドスタートの製品には適さない理由でもあります。

6. 最後に

インターネットのデジタルフラット性により、製品を迅速に統合および複製できない場合、先行者利益を失う可能性が高くなります。したがって、すべての製品は規模の経済性に焦点を当て、すべてのプラットフォームはネットワーク効果に焦点を当てています。

このゼロサム市場の特性により、製品は初期段階で市場シェアの獲得に努めなければならず、十分な競争を経て価格決定力を獲得した後にのみ商品化を検討することができます。その結果、市場を一掃するために資金を燃やすなど、多くの悪質な競争方法が生まれました。

いわゆる「資本の冬」に遭遇すると、現在のようなレイオフ、倒産、合併・買収、そして血なまぐさいIPOが起こるでしょう。寒い冬に対処するには、価値の法則を理解することが最善です。価格と価値の一貫性は、通常、偶然の産物です。通常の状況では、価格は変動しますが、長期的には、価格と価値は等しくなります。したがって、寒い冬を迎えても神経質になる必要はありません。価値を高め続ければ、市場は遅かれ早かれ移動平均線に戻ります。

インターネットツール、電子商取引、O2Oから産業用インターネットに至るまで、デジタル要素は年々減少し、一方で伝統的なビジネス要素はますます高まっています。 Hema FreshからLuckin Coffeeまで、多くの業界ではオンラインとオフラインを区別しなくなり、この傾向は将来的にはさらに多くの業界に広がるでしょう。

長期価値移動平均は、今後は業種による区別がなくなります。これは誰にとっても新たな出発点となるため、落ち着いて、最初から自分自身に問いかけ始めるのがベストです。科学的に自分の価値成長を計画するにはどうすればよいのでしょうか。

私は成長というテーマについて常に慎重であり、最近になって自分の考えが頭に浮かんでから初めて書き始めました。

この記事では、成長の根源をたどり、成長の本質に疑問を投げかけることを目的として、5 つの側面を整理して分析します。製品チームの実行が成長の前提条件であると考えている場合、この記事の 5 つのステップが成功の幸運をもたらすことを願っています。

出典: Lao Chen (fengqitalk)