戦略的商品運用の事例7選！

実際には、製品事業者は、製品の単価が高く、製品の頻度が低い、古い基本製品は長年運用されており、新しい成長ポイントを緊急に見つける必要がある、元の製品ラインが複雑で肥大化しており、再分解して再販売する余地があるなど、多くの問題に直面することがよくあります。

著者はまず補完製品の定義を紹介し、次に 7 つの補完製品事例を通じて製品運用者にインスピレーションを与えたいと考えています。

補完製品の定義

補完的製品とは、一定の比率で一緒に消費される商品です。たとえば、メガネとレンズ、代替品と補完製品は相対的な概念のペアです。では、代替品と補完品は互いの価格と需要にどのように影響するのでしょうか? 次の 2 つの需要曲線を見てみましょう。

Xiaomi の携帯電話の価格と需要が D1 に示すとおりであると仮定します。

Huawei の携帯電話の価格が大幅に下がれば、多くのユーザーは、どちらも国産の携帯電話なので、Xiaomi の携帯電話の代わりに Huawei の携帯電話を使用すれば購入費用を大幅に削減できると考えるでしょう。

したがって、Xiaomi の携帯電話の価格が変わらなくても、需要は減少するでしょう。この結果、曲線 D1 が D2 に平行シフトします。

空気清浄機フィルターの価格と需要がD1に示す通りであると仮定します。

小売業者が空気清浄機ホストの価格を下げて宣伝すると、もともと空気清浄機ホストを購入する予定がなかったユーザーも、お買い得感から購入するようになります。このように、空気清浄機ホストを購入するユーザーは、ついでに空気清浄機フィルターも購入する可能性が高くなります。

したがって、空気清浄機のフィルターエレメントが変化しなくても、空気清浄機のホストの価格が下がると、空気清浄機のフィルターエレメントの販売量が増加し、需要曲線は D1 から D2 に平行に移動します。

製品戦略において、いわゆる補完製品効果とは、優位な立場にある基本製品に対するユーザーの評価を向上させることを目的とした製品運用戦略です。補助的な立場にある補完製品を強化することで、予期せぬ成果が得られる場合がよくあります。

次に、製品オペレーターは、基本製品と補完製品の対応関係を理解し​​、基本製品と重要な関係を持つ補完製品を慎重に特定する必要があります。基本製品と補完製品間の製品戦略関係の本質は、ユーザーの見解と消費者の認識に大きく依存します。

一般的に言えば、基本製品と補完製品は相互に関連しています。多くの場合、一人が繁栄すれば皆が繁栄し、一人が苦しめば皆が苦しみます。これらは相互に影響し合い、共同で製品ポートフォリオの市場イメージとユーザーの全体的な認識を決定します。

補完製品効果も市場需要の変化に応じて変化し、産業サイクルや産業構造によって異なる相乗効果が発生します。詳細については、次の補完製品効果の成功事例を参照してください。

ケース1: カミソリと刃の分割戦略

100年以上前、ジレットの創設者であるキング・ジレットは、カミソリホルダーと複数の刃からなる製品セットを従来の方法で販売すると、全体の価格が高すぎて顧客が購入できないため、売上が低迷することが多いことに気づきました。そこでジレット王は、製品セットを別々に販売する方法を見つけ、美しく耐久性のあるジレットカミソリホルダーの価格を非常に低く設定しました。さらに、55 セントという価格は、ジレットのカミソリホルダーのコスト 2.5 ドルよりもはるかに安いです。ただし、カミソリホルダーを初めて購入する場合の投資額は比較的低いため、ユーザーは一般的にこれを受け入れるでしょう。

そのため、ジレットカミソリのユーザー数は大幅に増加しており、ジレットカミソリのユーザーはジレットの刃を継続的に交換する必要があることがすぐにわかります。そうすれば、Geely はジレットのカミソリの刃の価格を引き上げ、1 セントしかかからないカミソリの刃を 5 セントで販売できる。その後、刃物からの継続的な収益は、ナイフホルダーの販売による初期の損失を補うだけでなく、全体的な利益を大幅に増加させます。

実際、さらに重要なのは、製品マトリックスを分割するこの価格戦略により、ジレットがカミソリ市場を長きにわたって独占してきたことです。ジレットのカミソリの後、このジレットカミソリの価格設定モデルは多くの企業に学ばれ、適用されました。

この製品ポートフォリオを基本製品と補完製品に分割できることがわかりました。さらに、この補完的な製品は消耗品とそれに続く継続的なサービスとして現れます。プリンターとインクカートリッジ、光学カメラとフィルム、ゲーム機と対応するゲームソフトウェア、エレベーターとエレベーターメンテナンスサービス、ソフトウェアとソフトウェアアップグレードサービス、浄水器と水処理サービスなど。

多くの製品がこの価格設定モデルの助けを借りて成功を収めています。この価格設定モデルは、市場では総称して「カミソリと刃の戦略」と呼ばれており、基本製品を原価またはそれよりもはるかに安い価格で販売し、ユーザーが将来的に利益率の高い補完的な製品を購入するよう促すことを目的としています。

基本製品が補完製品を動かすと、つまりカミソリが刃を動かすと、利益がどんどん入ってくるようになります。刃物が同社の主な収益源となり得る鍵は、刃物が繰り返し消費されるだけでなく、特許の問題で他社製品に置き換えることが難しいことだ。

事例2: カプセルを販売するコーヒー会社

グリーンマウンテンコーヒーカンパニーは、カミソリと刃の戦略を極限まで推し進めた会社です。

グリーンマウンテンコーヒーカンパニーは1981年に米国で設立されました。 1993年にNASDAQに上場。スターバックスが感情を売るなら。グリーンマウンテンではカップを販売しています。グリーンマウンテンコーヒーの創設者は、「なぜ一度に1ポット分のコーヒーを淹れるのか？」という有名な言葉を残しています。私は一度に一杯だけ飲みます。

このアイデアから、彼らは重要な製品、つまり一度に 1 杯分のコーヒーだけを淹れる K カップ カプセルを発明しました。いわゆる K カップ (コーヒー カプセルとも呼ばれる) は、グリーン マウンテン コーヒーの独自の特許です。紙コップのような容器で、中に小さな紙コップ型の浸透装置が付いています。液体だけが浸透するユニークなデザインで、コーヒーの香りをしっかり保つことができると人気です。

この K-カップ カプセルに合わせて、Green Mountain Coffee Company は特別な Keurig コーヒー マシンを開発しました。このコーヒーマシンに K-カップ カプセルを 1 分間入れておくと、香り豊かなコーヒーが目の前に現れます。コーヒー豆を挽いたり、計量したり、洗ったりする必要もありません。カップの底に残留物がなく、1回に1杯だけ淹れることができます。

グリーンマウンテンが製造するキューリグコーヒーマシンは1台あたり約100ドルで販売されており、これは原価か、あるいは若干の損失である。しかし、消費者が 100 ドルを費やして Keurig コーヒー マシンを購入すると、それに付属する K-cup コーヒー カプセルも買い続けることになります。Green Mountain Coffee Company は、K-cup カプセルに関する複数の特許を申請し、それをすべての飲料会社に公開しました。これにより、他のコーヒー、紅茶、ホット ココアなどの飲料会社がこれらの K-cup カプセルを製造し、Green Mountain の Keurig コーヒー マシンで使用できるようになっています。

これらの企業は、グリーン マウンテンに 1 杯あたり 6 セントの特許使用料を支払うだけで済みます。有名なスターバックスも、このようなスターバックス コーヒー カプセルを発売しています。消費者は、グリーンマウンテンのコーヒーマシンを低価格で購入すると、同社のオリジナルのKカップコーヒーカプセルだけでなく、他の飲料メーカーの紅茶やホットココアなどのKカップカプセル、さらにはスターバックスのKカップカプセルも購入するようになります。

この補完的な製品運用アプローチによってもたらされる相乗効果により、アメリカの家庭やオフィスでは毎日約 300 万個の K-Cup カプセルが消費されています。

グリーンマウンテンコーヒーは、カミソリと刃の製品戦略をさらに発展させ、いわゆるカミソリをより多くの種類のいわゆる刃と互換性のあるものにしました。同社は、自社で特別に製造したキューリグコーヒーマシンを、さまざまな飲料メーカーのさまざまなタイプのKカップカプセルと互換性を持たせて市場占有率を高め、その後、他のKカップカプセルメーカーに特許ライセンスを供与して料金を請求する。いわゆる、何もせずに金儲けをする製品戦略だ。

事例3: 補完製品戦略を用いたリバースイノベーション: Apple iPodとiTunes

Apple の iPod と iTunes は、補完製品の効果を最大限に高めたビジネス例です。

Apple は 2001 年に iPod を発売しました。ほぼすべての製品オペレーターは、この有名な発売イベントでのスティーブ・ジョブズの有名なスローガン「1,000 曲をポケットに入れて!」を覚えています。これは今でも非常にクールです。

実際、初期の MP3 プレーヤーは 1 時間分の音楽しか保存できませんでしたが、最初の iPod は 1,000 曲を保存できました。しかし、iPod をトップに押し上げたのは、その補完製品である iTunes でした。

ハードウェアの面ではほとんどの競合企業が iPod と競合できたものの、Apple の iTunes が発売されると、他の競合企業は大きな不利を被ることになった。

Apple には、iPod をコンピュータと同期し、正規の音楽を安価にダウンロードできる iTunes デスクトップ ソフトウェアがあります。 iTunes ストアは、ユーザーが 1 曲あたり 99 セントを支払うだけで、曲ごとに料金を支払ってダウンロードできる最初の合法的な Web サイトでもありました。

これらの曲は、5 大レコード会社と何千人もの独立系ミュージシャンから提供されており、1 曲あたり 99 セントで販売されています。70 セントは曲の著作権を所有するレコード会社に、20 セントは支払いを処理するクレジットカード発行会社に支払われます。Apple は支払いウェブサイトの運営と保守、その他の間接コストを負担していますが、1 曲あたりの収益はわずか 9 セント程度です。

iTunes から直接的な利益は得られなかったものの、すぐに iPod の基本製品をサポートする非常に効果的な補完製品となりました。 iTunes 音楽ダウンロード サービスの開始から 3 日以内に、コンピューター ユーザーは iTunes デスクトップ ソフトウェアを 100 万部ダウンロードし、100 万曲以上を購入しました。消費者としては、多種多様な曲から自由に選択し、それをリアルタイムでオンラインでダウンロードできる機能がきっと気に入るはずです。しかも価格が非常に安いので、お気に入りの曲をわずか 99 セントで入手できます。

この場合、iTunes は世界最大の音楽ストアになりました。 iTunes の発売は iPod の売上に非常に驚くべき影響を与えました。iTunes の発売前、Apple は四半期あたり平均 113,000 台の iPod を販売していました。iTunes の発売後、iPod の四半期売上は 733,000 台に急増しました。 iPod は最終的に米国の MP3 市場の 70% を獲得し、Apple はハッカー レベルで爆発的な成長の道を真に乗り始めました。

本質的に、ジョブズが生み出した補完製品効果は、カミソリの売り上げを伸ばすために安い刃を売るという従来のカミソリ刃戦略とは逆のビジネスモデルです。ここで販売されているのは他人の曲、5大レコード会社の曲であり、ユーザーはたったの0.99ドルで、じっくり選んで気に入った曲をダウンロードできるという点がポイントです。引き金を引くのは、iPod 自身だ。iPod 製品は少なくとも 399 ドルの値段がするが、各価格帯の iPod 製品は競合製品より 50 ドルから 100 ドル高いことが多いが、その市場シェアは 70% にも達する。

事例4: 低頻度の画期的な補完的製品戦略: IKEAホームとIKEAレストラン

IKEA は世界最大の家具サプライヤーであり、毎年 10 億人の顧客が店舗を訪れます。 IKEAといえば、シンプルでナチュラルな北欧風の家具だけでなく、無意識のうちにIKEAレストランやレジ外の食品売り場を思い浮かべるでしょう。

IKEAレストランに行ったことがあるユーザーなら、誰もがその印象を持っているはずです。 IKEAのビーフボールとアイスクリームはぜひ注文したい一品です。ミートボールはスウェーデンの名物料理ですが、IKEAはさまざまな地域の消費者向けに野菜ミートボールやチキンミートボールなどさまざまな商品を開発しており、今日の消費者はスウェーデンミートボールではなくIKEAミートボールと呼ぶことを好むほどです。

アイスクリームがレストランのマーケティングツールとなった理由。重要なのは、これが市場で最も安いアイスクリームだということです。平日はアイスクリームを買うのにたった 1 ドル、週末はたった 2 ドルしかかかりません。本質的に、IKEA は単なる利益を生まないレストランではありません。

IKEA レストランと IKEA 家具の間には広範な補完効果があります。家具店は家賃が安いため、通常は市内中心部から離れた場所にあることは誰もが知っていますが、IKEAも例外ではありません。例えば、上海の北菜では、家賃が安いため、IKEAは規模が大きく、家具の品揃えも充実しており、無料駐車場も提供していますが、市内中心部から離れているため、周囲のサポート施設は決して完璧ではありません。

一方で、家具の買い物は非常に時間がかかり、空腹のまま家具を購入した経験は誰しもあるでしょう。 IKEA の創業者は、事業を始めたとき、「空腹では商売は成り立たない」と言いました。IKEA レストランは、特定の時間と場所のユーザーのニーズに応えます。

さらに、家具の消費頻度は比較的低いので、どうすれば顧客がもっと頻繁にIKEAを訪れるように誘導できるでしょうか?

ユーザーの心の中で、IKEA レストランは非常に影響力のあるレストラン チェーンになっています。食品店と合わせて、顧客の約 3 分の 1 が、食事をしたり、IKEA の家庭用家具を見たりするために IKEA を訪れます。注意深い顧客は、IKEA のユーザー動線設計が非常にユニークであることに気付くでしょう。通常、ユーザーは駐車場から IKEA レストランに到着する前に、IKEA ショッピング ルートの一部を歩くように誘導されます。この散歩中、ユーザーは無意識のうちに途中で商品に惹かれ、立ち止まってIKEAの家具を鑑賞し、選び、買い物したいという欲求と支払い意欲が自然に形成されます。

IKEAはユーザーのニーズから出発し、一見直接的な依存関係がないように見える家具とケータリングを巧みに結び付けています。高頻度のケータリング業務を利用して低頻度の家具業務を牽引するというこの製品戦略は、相互補完的な製品効果であり、IKEAのレストランや食品店の利用に反映され、空腹時に家具を購入する顧客の不快感を解決しています。このような特別なケータリングは、大きな価値体験を提供し、顧客を頻繁に利用し続けるように促します。

ケータリングなどの高頻度消費を通じて、比較的低頻度の家具消費を促進することで、いわゆる「本業をやらない」ことの反例をIKEAで見つけたようだ。副業がユニークで魅力的であればあるほど、本業がより成功することもあります。

事例5：トラフィックは低価格、付加価値は高価格：アリババの基本サービスと付加価値サービス

ご存知のとおり、当初は誰でも手数料を支払わずに Taobao にストアを開設できました。しかし、Taobao が現在のようなデータ量を持つようになったとき、基本的な製品技術カテゴリに対してサービス料金を請求するだけでなく、付加価値製品に対してより多くの課金モジュールを開発しました。例：Taobao Express、Diamond Exhibition、全幅広告、Alimama広告、口コミなどの付加価値製品モジュール。

したがって、アリババのスタートアップは、カミソリと刃の応用の模範的な傑作でもあると言っても過言ではありません。 Alibaba の基本製品は無料で商人を引き付け、競合他社の eBay と戦いながら独自のトラフィック プールを蓄積し、ユーザー ベースが一定規模に達すると、付加価値製品のマトリックスの販売を開始します。

事例6: 肥大化した製品を分割する: 空のレストラン

競争が激しい航空業界において、航空会社のケータリングサービスは補助的な機能です。しかし、航空会社の運営全体においては、一般的に弱い立場にあります。

以前は、機内食の味が悪いとよく苦情を言われ、なぜ美味しくないのか説明すらありませんでした。しかし、この1年で、一部の機内食は大幅に改善されていることがわかりました。例えば、四川航空の老干媽、黒糖まん、ベイクドポテトは大人気です。厦門航空はオンラインで食事を注文し、エコノミークラスの乗客でも事前にオンラインで10種類近くの特別食から選ぶことができます。海南航空は特別に黄唐辛子ソースを提供し、海南の地域特性を際立たせています。昨年、空港で待っている友人たちが、漬けたからし菜や細切り豚肉の麺、辛い豚肉の麺、中国東方麺などの写真をWeChat Momentsで送ってくるのをよく見かけました。

上級専門家との議論や航空会社のケータリングに関するさらなる分析を通じて、航空会社のケータリングは実際には以下の点に反映されているように非常に複雑であることがわかりました。

まず、時間制限があります。食品は保管が容易ではないため、24時間以内に完全に配送する必要があり、効率的なコールドチェーン物流システムが必要です。

第二に、飛行機では食品の衛生と安全がより厳格で、要求も厳しくなります。

3つ目は、各便の乗客数が不確実であるため、需要の不確実性に直面していることです。

一方では、航空機の機内食の味は、二次加工、コールドチェーン加工、そして数々の紆余曲折を経て、必ず影響を受けます。他方では、生活水準の向上に伴い、利用者の味覚はますます厳しくなり、普通の品質の機内食ではもはや乗客のニーズを満たすことができません。

実際、フライトの基本的なサービスと比較すると、ケータリングや荷物サービスの提供などです。実際、これらはバンドルで販売される補完的なサービスであり、このバンドル販売は実際には分離することができ、つまり、航空会社のケータリングの補完的なサービスをリリースできることを意味します。次のステップは、2つのまったく異なる変更のどちらかを選択することです。

一方で、航空会社のケータリングは複雑で不満の声も多いため、一部の海外航空会社に倣ってケータリングサービスを中止し、セット販売を断念するのも良い考えだろう。

もう 1 つは、航空会社のケータリングの質を向上させ、航空旅行サービスの全体的な体験を向上させて、バンドル販売を強化することです。一方、ネットで有名な食べ物が機内に増えているのも、航空会社のケータリング会社が、見捨てられることへのプレッシャーと危機を感じた結果でもある。

事例7：人工知能は補完的な製品から生まれる

人工知能には、アルゴリズム + データ + 計算能力という 3 つの中核要素があります。

一方では、アルゴリズムに長けた企業や個人は、機械視覚に長けていることが多いが、機械聴覚にも長けているわけではない。他方では、垂直分野のビジネス分析に長け、自社のビジネスの弱点に対する対策を講じている企業や個人は、アルゴリズムとデータの両方を持っていないことが多い。第三に、コンピューティングチップを製造する企業は、チップの汎用性に重点を置いているが、チップの垂直分野でのパフォーマンスを下げざるを得ない。

人工知能製品の上記特徴を踏まえると、人工知能製品は多くの場合、1つの点から始まります。例えば、GoogleはTPU+TFから始めて、TFを無料製品としてユーザープールを構築し、AmazonはMXNETをオープンソースフレームワークとして使用して、ユーザーが最低コストで自社の人工知能陣営に参加できるようにし、その後、EchoスマートスピーカーやAWSサービスを販売しています。

考え

製品の補完性を実現し、効率を高めるには、ジレットに倣って、総価格の高い製品を高価格と低価格に分け、低価格の製品で販売を促進し、高価格の製品を促進することができます。また、コーヒーカプセル企業に倣って、基本製品で付加価値製品のデモを促進することもできます。また、アリババに倣って、低価格または無料の店舗でトラフィックプールを集めることもできます。また、IKEAに倣って、高頻度のケータリングで低頻度の家具の販売を促進することもできます。また、航空会社のケータリングの製品モジュールを分解し、最適化して販売することもできます。

製品戦略において補完製品効果を実現することは、依然として非常に困難です。補完製品効果の適用が成功したケースの裏には、ほとんどの場合、非常に素晴らしい製品ストーリーがあります。

著者: リアン・シル

出典: LineLian