OPPOとVIVOがなぜ勝ったのか？

OPPOとVIVOがこれほど注目を集めている理由は、もちろん、近年目覚ましい成果を上げているからだ。 2016年、OPPOとvivoは中国のスマートフォン市場で第2位と第3位にランクされました。 1位はHuaweiです。しかし、OPPOとvivoの2つのブランドを合わせたシェアは1位です。なぜこれら 2 つのブランドを一緒に追加できるのでしょうか?なぜなら、それらの歴史的起源は BBK にまで及ぶからです。 BBK は、段永平氏によって設立された非常に有名な消費者向け電子機器ブランドです。これまで、電話、DVD プレーヤー、言語リピータ、子供用学習機、電子辞書など、あまり人気はないものの、それほどニッチではない電子製品をいくつか製造してきました。その後、創業者はさまざまな理由で投資のためにアメリカに行きましたが、BBKのルーツから2つの独立した関連性のある木が成長しました。1つはOPPOで、もう1つはvivoです。

Oppo と Vivo が注目を集めている 2 つ目の理由は、競合他社が世界的な大企業であることです。サムスンやアップルは言うまでもなく、ファーウェイも世界クラスの企業です。寡占競争の分野で、彼らが目立った存在となり、急速な成長を維持できたことは驚くべきことだ。

これら2つのブランドが注目される3つ目の理由は、そのモデルが近年流行しているインターネットモデルやソーシャルネットワークモデルとはあまり関係がなさそうであることです。もちろん全く関係がないとは言えませんが、いわゆるインターネットモデルを使って運営されているようには見えません。 Xiaomiの携帯電話も非常に成功しており、比較的短期間でブランドの飛躍を達成しました。ソフトウェアの複数の反復、コミュニティの構築と専門能力によるファンとの交流、インターネットを通じた直接販売など、典型的なインターネットモデルを採用しています。

Oppo と vivo は比較的伝統的なマーケティングモデルを採用しています。このモデルは中国市場で古くから存在し、かつては消費者向け製品マーケティングの主流モデルであり、いわゆるディープディストリビューションと呼ばれていました。国際的な流通慣行は中国での卸売と非常に似ているため、流通の概念は誤解されやすい場合があります。広義の流通とは、実際には販売を意味し、小売も含みます。一部の業界では流通を小売とも呼んでいます。ディープディストリビューションは現在、ディープマーケティングへと進化しています。ディープディストリビューションはチャネルと端末を重視しているためです。実際、ディープマーケティングはさらに進化しており、チャネルと端末に重点を置くだけでなく、ブランドプロモーションや製品ポジショニングなどの一連の全体的な実践も含む3次元のマーケティングです。

最近、私はマーケティングに関する本を執筆しており、過去数十年間の中国市場での成功モデルをいくつかまとめています。ディープマーケティングモデルの発見は、私たち中国人が世界のマーケティングに果たした重要な貢献であり、中国市場の特性に基づいた効果的な市場開発方法です。中国市場の主な特徴は何ですか?これを一言でまとめると、「多層的な三次元市場」となります。

中国のような巨大な市場では、一級都市、省都、地級市から県鎮、郷鎮、村まで、6つのレベルの間に大きな違いがあります。まず、顧客グループの違いにそれが反映されます。つまり、携帯電話やカラーテレビなど同じ製品でも、顧客特性の6つのレベルは異なります。大都市の顧客は知識が豊富で、ブランドとの情報の非対称性が少なく、より自律的で、チャネルの影響を受けにくいです。

一般的に、市場レベルが低いほど、消費者はチャネルの影響を受けやすくなり、独立した意思決定を行う能力が弱くなります。これはこれらの消費者を軽視するものではなく、単なる特徴です。これには、知識の伝達や消費者のその他の特別な要求も含まれます。たとえば、市場のレベルが低いほど、消費者はチャネル サービスに依存するようになります。携帯電話が壊れている場合は、独立したサービスプロバイダーが存在する可能性のある大都市とは異なり、チャネルにアクセスするしかありません。

チャネル（主に小売）の観点から見ると、二次市場に行けば行くほど、チャネルは分散化します。北京や上海ではほとんど見られない、独立系携帯電話ショップや小規模チェーンの携帯電話ショップといった伝統的な業態（店舗形態）は、数年にわたる統合にもかかわらず、あまり発展していない地級市や県鎮では、依然としてチャネルの主力、あるいはチャネルの重要な一部となっている。

第 3 層市場と第 4 層市場のもう 1 つの特徴は、通信効率が第 1 層市場と第 2 層市場に比べて比較的高いことです。ブランドを運営するために、北京や上海で広告に投資したい場合、都市が大きすぎることとメディアが高度に分散していることから、通常は天文学的な金額が必要になります。北京には公共交通機関の路線がたくさんあるため、1つか2つのバス路線に広告を出しても、広く注目を集める可能性は低い。しかし、郡市（一部の地級市を含む）は違います。道路も多くなく、交通が集中する空間や広場も比較的少ないため、いくつかの優位な高所や重要なコミュニケーション資源を掌握することで、顧客が繰り返し接触する高密度の立体的な情報環境を迅速に構築することができます。

販売促進の面でも、第3層、第4層などの二次市場のほうが便利です。たとえば、店の入り口にアーチを建てたり、いくつかのアクティビティを企画したり、太鼓や銅鑼を鳴らしたり、音楽を演奏したりすることができます...これは郡の町で行う方が簡単ですし、もちろん町や村で行うのはさらに簡単です。しかし、これは北京、上海、広州、深センでは実現不可能であり、都市管理部門はそれを許可していません。

ここまで、顧客、チャネル、通信環境という3つの側面から、中国の二次流通市場（二次流通市場は第3、第4、第5層を含む広い概念です）の特殊性について簡単に紹介しました。このような状況の中で、前述のディープ マーケティング モデルは第 3 層、第 4 層、第 5 層の市場向けに生まれ、長い間人気を博してきました。

Oppo と Vivo という 2 つのブランドのつながりと、第 3 層、第 4 層、第 5 層市場の特徴は何ですか?どのようにしてこのような立体的な市場を開拓するのでしょうか? OPPOとvivoの実践とマーケティング戦略の組み合わせは、基本的にマーケティングの教科書の規範に準拠しており、マーケティングの一般法則に準拠しており、中国の市場状況にも合致していると思います。これら 2 つのブランドのマーケティング特性は、正確なターゲット市場ポジショニングに基づく統合マーケティングと、中国のマルチレベル市場に基づく詳細なマーケティングという 1 つの文で要約できます。

まず、ターゲット市場の位置付けを見てみましょう。ブランドの雰囲気から判断すると、OPPO と vivo の方が若々しく、より東洋的で、より新鮮です。ブランドのトーンは、そのブランドが直面する顧客を反映します。これら2つのブランドのターゲット顧客は明らかに若者です。高校生や大学生などの学生から、ホワイトカラー（市内の25歳、26歳、27歳、28歳のホワイトカラー）まで対象を拡張することができます。若いホワイトカラー労働者の間では、これら 2 つのブランドの位置付けはより女性的です。完全に女性向けとは言えませんが、女の子に人気があるのは紛れもない事実であり、トーンがより女性的であることも紛れもない事実です。

このポジショニングはXiaomiとは若干異なります。 Xiaomi はより専門的であるため、技術やソフトウェアに関するコミュニケーションを含め、知識豊富な顧客との詳細なコミュニケーションを重視しています。しかし、第 3 層、第 4 層、第 5 層の市場の女性顧客 (男性顧客を含む) は、テクノロジーについてあまり知らず、専門家ではありません。同時に、OPPO と vivo は若者向けに位置付けられていますが、Xiaomi よりも高級感があり、価格もそれほど安くはありません。 Xiaomi の価格は当初は比較的低く、ターゲット市場は低所得の若者でした。もちろん、Xiaomi も最近この状況を変えるためにいくつかの努力をしてきました。

周知のとおり、国産携帯電話ブランドのほとんどは、特別なコア技術を持っているとは言えません。しかし、アプリケーション技術レベルやアプリケーション機能レベルでは、顧客志向のイノベーションを起こすことは実は非常に効果的です。近年、OPPOとvivoは、一眼レフ、デュアルカメラ、16メガピクセル、ソフトライトセルフィー、「あなたの美しさを捉える」など、写真撮影の価値次元に重点を置いています。このような価値訴求と価値提案を利用すれば、若く、美容に敏感で、ややナルシストで、人生を愛する多くの消費者を引き付けるのは非常に簡単です。

このような顧客基盤を前に、両ブランドはプロモーションや宣伝の面でも体系的かつ総合的な配慮をしており、例えばターゲット層にとって関心の高い注目リソース（著名人リソース）の獲得に努めている。有名人のリソースをめぐる競争では、それほど心配する必要はありません。最近の若者、特に女の子は、好きな人、人気のある人、国民の夫と付き合います。だから、彼女たちはかつてソン・ジュンギと付き合っていましたし、今はエディ・ペンと付き合っています。どちらも国際的で若く、より西洋風です。時には一人だけではなく、ヤン・ミー、リー・イーフェン、TFBOYS、海外のネイマールなどを含むグループを探すこともあります。これは実際には、ファン マーケティングとインターネット マーケティングの要素が組み込まれた強力なプロモーション戦略です。

個人的には、一部のブランドがスポークスマンをどのように選んでいるかが非常に興味深いと思います。なぜそのような選択をするのでしょうか?たとえば、トニー・レオン・チウワイを選択します。梁朝偉はすでにおじさんで、最近は特にテレビドラマなどの出演作もなく、たまに大画面に出る程度です。梁朝偉はどんな人たちとつながりがあるのでしょうか？若者には響かないし、中年のお客さんにも響くことは特に簡単ではない。中年女性も若くてハンサムな男性が好きなのだ。したがって、このような戦略は非常に混乱を招くと思います。

OPPOやvivoが著名人を選ぶ方法から、彼らの考え方は正確かつシンプルであることがわかります。国際的なスーパースターを起用するブランドも含め、他のブランドの中には、国内の特定のグループにほとんど影響を与えないものもあります。もちろん、これにはリソースの割り当ても含まれます。 Oppoと Vivo のモデルは、高い粗利益、高いブランド投資、そして高い顧客認識価値のサイクルです。

これら2つのブランドは、著名人を招待するだけでなく、主要なイベント、重要な祝賀会、重要なテレビ番組など、基本的にすべてのメディアに登場し、欠席することはありません。顧客認知度が高く、確実に幅広い反響を呼ぶメディアやイベントを選んで広告を出稿しましょう。多くの人は、ビッグデータなどを話題にしてマーケティングを複雑にしています。実際、このようなメディアの選択には、基本的にビッグデータ分析は必要ありません。メディアの経験、理解、観察に基づいて正しい結論を導き出すことができます。

先ほども述べたように、OPPO と vivo は「3つの高」（高い粗利益、高い広告投資、高い顧客知覚価値）のモデルを採用しており、低価格路線は取っていない。一部のブランドは、特にコストパフォーマンスを重視し、「私の製品はとても良いのに、こんなに安く売られている」と言っています。論理的に言えば、彼らは止められないほどに市場シェアを獲得できるはずですが、実際はそうではないようです。 OppoとVivoの主力製品の販売価格はすでに2,000～3,000元となっており、決して安いとは言えない。 Huawei より少し低いかもしれませんが、非常に近いです。

携帯電話は、消費者がいつでもどこでも、公共の場やソーシャルネットワークで使用できるため、非常に興味深いものです。実用的な機能に加えて、これらの製品には強い心理的価値があります。一般的に、心理的価値のある商品は安すぎることはあり得ません。顧客にとって、商品が安すぎると面目を失い、また、安すぎると収入があまり多くないと思われることになります。その後、より自立した疎外された人々だけが安価な携帯電話を使用するか、より低所得の人々が安価な携帯電話を使用するようになるようです。一度そのような概念が社会に形成されると、コストパフォーマンスを特に重視するブランドにとって、実はあまりメリットがありません。 OPPO と vivo 製品の価値ポジショニングは、高品質な体験とソーシャル機能を重視しており、これは非常に正確です。

同様の例として、ユニクロも挙げられます。ユニクロにとって中国への訪問は今回で2回目となる。 2000年頃、ユニクロは初めて中国に進出し、比較的安価なブランドとしての地位を確立しました。比較的安価なため、A級核商業地区の店舗など特に立地条件の良い場所には借りられず、地下や2階、3階にしか立地できず、内装も良くありません。製品は非常に安価で販売されていますが、中国の消費者は外国ブランドに対する期待に応えていないため、これを認めていません。彼らは、このブランドは模倣品であり、非常に安価な国内の衣料品と何ら変わらないと考えています。 2000年以降、ユニクロは中国市場に再参入した。これに先立ち、ユニクロは日本でもマーケティングや運営の変更を行い、絶対的に安いという位置づけではなく、高すぎず比較的手頃な価格で良い商品と良い品質の商品を提供するという位置づけにしました。中国上海に到着するとすぐに、淮海路に数千平方メートルの巨大な店舗を借りました。装飾は豪華ではありませんでしたが、明るい照明と立体的なハンガーがあり、とても美しく、人々にこれは大手ブランドであり、比較的高級なブランドであり、価格もかなり安いという印象を与えました。実際、ユニクロの中国市場でのポジショニングは日本市場よりもやや高く、中国の若い中流階級をターゲットにしている。同じ商品でも日本より少し高いです。

1. 勝利端末

先ほど、OPPO と vivo という 2 つのブランドのターゲット市場、製品価値の位置付け、価格、プロモーションの特徴についてお話ししました。次は、両社の成功の非常に重要な柱であるチャネルと端末についてお話しします。

周知のとおり、第3層、第4層、第5層の市場チャネルは比較的分散しており、分散しているということは交渉力が弱いことを意味します。近年の中国携帯電話市場の発展を振り返ってみましょう。JD.comやTmallなどのオンライン寡占企業だけでなく、 SuningやGomeなどのオフライン寡占企業も台頭してきました。もちろん、地方の寡頭政治家もまだ存在します。これらの寡頭政治家は上流メーカーとの交渉において優位に立っており、メーカーの付加価値を削減する可能性があります。実際、メーカーはこうした寡頭政治家たちと取引する際にジレンマに陥っています。これらの寡頭政治家と取引しなければ、効率的なチャネルはなくなる。しかし、透明な価格設定と継続的なプロモーション活動によって、付加価値は排除されるだろう。そのため、現在、カラーテレビ業界では多くのメーカーが苦境に立たされています。

オンラインチャネルも同様です。若者はオンラインで買い物をすることを好むので、オンラインチャネルに参入しなければ、若者を失ってしまうと思われます。しかし、電子商取引プラットフォームでは、価格が安くなければ商品は売れず、トラフィックを引き付ける活動が行われなければ、注目する人は多くないでしょう。トラフィックを集め、低価格を提供し始めると、オフライン チャネル システムに大きな影響が及ぶことになります。

Oppo と Vivo は主に第 3、第 4、第 5 層の市場に位置付けられているため、小売寡占の影響は比較的小さいです。地方都市で携帯電話を大量に販売する小規模な寡頭政治家にとって、その影響力は地域内にとどまる。一方、地方の小規模な寡頭制企業やその他の携帯電話小売業者は、国家の寡頭制企業と対峙する際に不利な立場に立たされており、垂直バリューチェーンにおける支援を緊急に必要としており、メーカーや上流の製造ブランドと手を組むことを望んでいる。この文脈において、OPPO と vivo は、家電製品から始まり、さらに発展した、流通バリューチェーンの習得と呼ばれるモデルを使用しました。

流通バリューチェーンを掌握するには、下流から遡って、まず小売りリンクとターミナルリンクを掌握しなければなりません。 OPPO と Vivo の実践から判断すると、端末を制御するためのアクションや方法はいくつかあると思われます。

最初のアクションは、ターミナルレイアウトを改良することです。たとえば、ある郡には携帯電話販売店がいくつあるでしょうか。最初に何店舗開店すべきでしょうか。どのディーラーや小売店と提携すべきでしょうか。これには戦略的な思考が必要です。チャネルが広ければ広いほど良いというわけではありません。スペースが広くなるため、各小売端末の販売意欲が低下します。小売端末レベルでは、小売端末間の良好な協力関係を維持し、ランダムな価格設定や誹謗中傷などの水平的対立を回避するために、戦略的なレイアウトが必要です。このようにして、小売レベルでは最適な構造が実現され、その構造がエネルギーを生み出します。ブランドが比較的小さい場合、チャネル幅は狭くなる可能性があります。ブランドステータスが向上するにつれて、徐々に幅を広げていくことも可能です。

2番目のアクションはターミナルの構築です。ハードウェア構築とソフトウェア構築を含みます。店頭、店の看板、カウンター、ドア前のアーチ、バルーンなどのハードウェアの構築は、小売端末のプロモーションリソースを獲得します。ソフトウェアの構築はプロモーターチームの構築であり、多数の強力で強力なプロモーターをターミナルに送り込みます。もちろん、協力ディーラーのプロモーターを育成することもできます。全体として、水路の最後の門を警備員のように守っている人々のグループがいました。以前記事を書いたとき、私は小売ターミナルを、消費者に水が流れる最後のゲートに例えました。この門を守るということは、他のブランドの流れを遮断することを意味します。これは実際には小売障壁を構築する戦術です。

ハードウェアとソフトウェアの準備ができたら、3 番目のステップは端末をアクティブ化すること、つまり端末をアクティブ化することです。毎日のアクティビティ、3 日ごとの小規模イベント、7 日ごとの大規模イベント、強力なプロモーションと販売により、ターミナルの温度を常に高いレベルに保ちます。このように、消費者は店内に入るとすぐに、非常に集中した情報と非常に高い温度の「フィールド」に入ります。この「フィールド」に入ると、必ず消費します。

端末の勝敗を決めるソフトウェアの面では、受付方法、話し方、顧客とのコミュニケーション方法、商品の紹介方法など、基本的にこの2つのブランドが中国で頂点を極めました。このような状況で、他のブランドが同じ店舗でこれら 2 つのブランドと同じアプローチを採用しない場合、OPPO と vivo によって市場シェアが少しずつ奪われることになります。この戦術は「増分小売緊張」と呼ばれます。

2. チャネルダイナミクスを改善する

チャネルのモチベーションを高めるには、ディーラー（もちろん、まずは小売ディーラー）に OPPO や vivo 製品を宣伝したいという強い意欲を持たせる必要があります。これは、先ほど説明したロジックと一致します。つまり、第 3 層、第 4 層、第 5 層の市場の消費者は、プロモーションやチャネルの推奨の影響を受けやすく、独立した意思決定がわずかに少なくなります。チャネルダイナミクスを改善する鍵は、バリューチェーンにおける利益のバランス、つまりメーカーがいくら稼ぐか、代理店がいくら稼ぐか、小売業者がいくら稼ぐかを維持することです。合理的な区分と定義が必要です。

小売業者の販売意欲を維持するために、市場秩序を維持する必要があることを特に重視しており、この市場秩序とは価格体系のことです。価格体系が崩壊すると、チャネル全体の利益構造が破壊されます。まず、上流の供給ポイントが多すぎることはできません。つまり、各小売ターミナルに流れる水は、地域の代理店など、1 つのチャネルから流れ出る必要があります。小売業者はどこにでも商品を届けることはできません。卸売市場、業者、オンラインで商品を入手できます。これは混乱です。最も恐ろしいのは、出荷先が複数あることです。小売業者にとって、商品の仕入先は複数ありますが、出荷先ごとに価格水準が異なり、高さの異なる複数の穴があるダムのように、水の流れが乱れるはずです。

これには電子商取引の問題が関係します。電子商取引ができないわけではないが、低価格のベンチマークにはなり得ない。低価格のベンチマークとなれば、オフラインチャネルシステムは生き残れなくなるでしょう。そのため、新製品をオンラインで販売することができ、さらに高値で販売することもできます。問題を逆に考えてみると、オンライン市場を価格ベンチマークとして使用し、しかも比較的高いベンチマークを使用すると、オフラインの価格体系は維持されることになります。

小売販売意欲を維持するための 2 番目の鍵は、前述のチャネル幅の問題です。郡や町内のすべての携帯電話販売店で販売すると、チャネルの利息システムを維持できなくなります。結局、市場のキャパシティには限りがあり、誰もが販売に苦労し、仕事が重いときは、密かに価格を下げる人もいます。これもまた大惨事をもたらすでしょう。

3. 市場志向の取引と統合経営

チャネルバリューチェーンをマスターするための鍵の 1 つは、小売端末に対する上流のガイダンスとサポートにあります。主に地域代理店やメーカーのマーケティング組織から。中国市場の国情を考えれば、市場をフラット化し、仲介業者を排除する必要があると盲目的に言うことはできません。これらはすべて独断的な発言です。中国市場は非常に大きく、多くの県や町があり、小売ターミナルも膨大です。中間業者を排除するためには、依然としていくつかの地域代理店との安定した協力関係を維持する必要があります。この伝統はBBKの時代から受け継がれてきました。例えば、自社の従業員が代理店になることや、代理店と双方向の株式保有を行うことで、代理店と利益共同体を形成し、両者の長期的かつ安定した協力関係を深めることができます。

私はかつて、このような協力モデルを「市場志向の取引と統合管理」という一文で要約しました。つまり、メーカーと代理店間の取引は市場ベースであり、市場ベースの取引のみがそれぞれの責任の境界を決定し、合理的な取引行動を形成できるのです。例えば、無制限に物資を備蓄したいという場合、私は代理人であり、私自身の利益があるので抵抗します。こうすることで、メーカー自らが運営する地域販売会社と異なり、在庫が負担になることはありません。

いわゆる統合管理とは、製造業者と代理店が文化、プロセス、情報、運用モデルにおいて統合されることを意味します。市場志向の取引と統合管理を通じて、代理店は製造業者であると同時に製造業者ではない存在でもあります。これはインターネットモデルに少し似ています。統合管理に基づいて、エージェントはメーカーの意図、戦略、提案を実行し、ターミナルのサービスと管理を行います。こうすることで、メーカーは地域のマーケティング チームの規模が大きくなりすぎることを回避でき、代理店は能力の低下を回避できます。

4. チャネルインセンティブポリシーの改良

ターミナル管理において非常に重要なポイントは、チャネルインセンティブポリシーを洗練させることです。主なアプローチは、製品カテゴリ別の短期サイクルです。X9、R9、その他の製品シリーズなどのさまざまな製品を、1 か月またはそれよりも短い期間などの短期サイクルで小売業者にタスクを与え、タスクが完了すると、各ユニットは販売利益率と追加のインセンティブの両方を獲得します。このようにディーラー向けのインセンティブ政策を策定することは、非常に柔軟かつ詳細であり、小売シェアを徐々に拡大するのに非常に効果的です。

ディーラーの在庫データの動的な把握やフローレート（商品の販売スピード）の理解など、データの習得をベースとしたインセンティブ政策の洗練化が図られています。リアルタイムのデータ収集システムは、綿密なマーケティングに不可欠です。

5. マーケティングの決戦は店舗の外で起こる

上記は、チャネルとターミナルに基づいた流通バリューチェーンを制御するために説明したいくつかの方法です。先ほど申し上げたように、ディープ・ディストリビューションは現在ディープ・マーケティングへと進化しており、これは市場コントロールと市場開発がもはや小売端末に限定されなくなったことを意味します。ここで私が提案したいのは、マーケティングの戦いは店舗の外で行われるというマーケティングコンセプトです。

これら2つのブランドは、小売端末を拠点と位置づけ、住宅街、映画館、広場など、消費者が現れる場面に出向いて積極的なマーケティングを展開し、テーマに沿った販促活動を行い、店外への集客に努めています。ここにはインターネットの考え方も少し含まれています。トラフィックは仮想空間やオンラインのみで発生すると考えることはできません。実際、トラフィックをオフラインにも転換する必要があります。顧客や潜在顧客を掘り起こす必要があります。これは、他のブランドの資金源を断つようなものです。

6. チームワークは成功の基本的な保証である

OPPO と VIVO の各地域市場では、メーカー独自のビジネス チーム (ショッピング ガイド チームを含む) とディーラー チーム (小売業者チームを含む) の両方が比較的規模が大きく、非常に強い専門性と情熱を持っています。ディープ マーケティング モデルは、実際には非常に人手を必要とします。ここ数年、多くのメーカーは人材管理が難しいと感じており、従業員数を減らし、販売費を削減したいと考えていましたが、実はこの考えは中国の国情に適していません。

人材の集中的な育成が必要ですが、費用はどうしたらよいでしょうか？集中的な開発自体がトラフィックをもたらし、製品価格が比較的高くなり、一定の利益率をもたらすこともできます。これは圧力攻撃の戦略でもあります。地域市場では、より多くの人々が投資されますが、対応する市場シェアと利益は比較的大きく、ブランドの付加価値も高めることができます。

ディープ マーケティング モデルの究極の戦闘効果と保証は、チーム管理とチーム構築にあります。また、このモデルは、他者が簡単に模倣したり習得したりできない点でもあります。このようなチームを構築するのは非常に難しいため、関心を広く共有し、高度な文化的一貫性を保つ必要があります。これら2つのブランドの従業員の株式保有範囲は比較的広く、販売員の収入も比較的高い。収入だけでは十分ではなく、従業員のトレーニング、従業員のケアなど、対応する支援策も必要です。

OPPO と vivo のマーケティング チーム構築の実践から、優秀な大学生を選抜し、教育を受け、高い資格を持ち、勇敢で戦闘力のあるマーケティングの先駆者に育成することが重要です。

ディープ マーケティング モデルには制限がありますか? 固有の問題や矛盾はありますか?それは確かに存在します。この本質的な矛盾とは何でしょうか?つまり、市場シェアが一定レベルに達すると、シェアの境界が現れるのです。私はかつて、「Sales & Marketing」誌に「The Curse of Share」という記事を執筆しました。

この「シェアの呪い」とはどういう意味でしょうか?積極的なマーケティング、端末での勝利、集中的な開発により、比較的短期間で市場シェアを拡大​​することができますが、一定の限界に達した後、それ以上拡大すると、チャネルシステムが崩壊する可能性があります。さらに改善するには、チャネルの幅を広げる必要があるからです。もともと、1 つの郡に 4 つのアウトレットがありましたが、現在は 8 つのアウトレットがあります。幅が広くなると、小売端末の販売意欲が低下し、行動に歪みが生じます。

さらに、メーカーが市場シェアと売上に対して非常に強い要求を持っている場合、卸売チャネルの行動が制御不能になる可能性があります。代理店の販売量がメーカーの査定要件を満たさない場合、代理店は卸売市場や大手小売店に商品を販売するなど、さまざまな方法で商品を販売します。明らかに、大手小売業者の中には、それほど多くの商品を販売できないところもありますが、低価格で提供すれば、在庫を吸収して卸売りで販売してくれるでしょう。大手小売業者が卸売業に携わるのはなぜでしょうか?なぜなら、一石二鳥だからです。一方では、トラフィック、売上、売上高を増やすことができ、利益も上がり、一定の限界貢献も得られます。同時に、小規模な小売業者を殺すこともできます。なぜそうしないのでしょうか?当時、オンライン寡頭政治家を含むこれらの大手小売業者は、メーカーから送られた「砲弾」を喜んで受け入れていた。当時、多くのブランドが結局自らの手で破滅したのです。

ある程度、それはすべて評価によるものです。強い圧力は、エージェントや地域マーケティングチームの行動を歪めることになります。すべてのメーカーがこの教訓から学べることを願っています。 OPPOもvivoもこのモデルを使って現在の地位を築いてきたので、こうした兆候にも警戒する必要がある。すでに存在していると言っているわけではありませんが、警戒する必要があります。

一般的に、ディープ マーケティング モデルはチャレンジャー モデルであり、市場のフォロワーとチャレンジャーの立場にあるブランドに適しています。このように、市場をリードしなくても、製品を模倣し、リーダーのペースに従うことで、急速に成長することができます。

しかし、リーダーになるには、このモデルだけでは不十分かもしれません。大都市に適応するモデルを見つけ、実際の製品競争力、真のサプライチェーン管理機能、強力なブランドの影響、大規模なチャネルの制御など、新しいマーケティングの領域を入力する必要があります。当時、必要なリソースとマーケティングの手法は、現在の3番目と4番目のティア市場とは異なりました。

誰もがもっと興味を持っているのは、HuaweiがOppoとVivoから学ぶことができるかどうかです。 Huaweiが短期的には3番目と4番目のティア市場でOppoとVivoから学ぶことは困難だと思います。この能力を短期間で培うことはできないため、郡や町のディーラーに対処する能力を過小評価すべきではありません。チームの文化、チームスタイル、チームの行動特性を、ディーラーと消費者の心理的な動機と期待に沿って、チームの文化、チームスタイル、チームの行動特性をより適したものにするためのプロセスが必要です。

Huaweiは、必ずしもその実践においてOppoとVivoを完全に模倣する必要はありません。 Huaweiは現在、マーケットリーダーになっているため、モデルを革新する必要があります。これらの2つのブランドはチャレンジャーの方法でそれを行っていますが、これは実際には焦点を絞る戦略です。 Huaweiのターゲット市場ははるかに広く、そのマーケティングモデルはより3次元的で複雑でなければなりません。

Huaweiは、市場よりも低い企業からの経験を頻繁に利用する学習組織です。それで、 HuaweiはOppoとVivoから何を学ぶべきですか？簡潔で正確なマーケティング思考を学ぶ必要があると思います。 OppoとVivoには「3つの高値」モデルがありますが、全体的なコストはまだ比較的低いです。パラダイムまたはマーケティング学校では、Radical Marketingと呼ばれる一種のマーケティングがあります。 Procter＆ GambleやCoca-Colaなどの大規模な国際的なブランドがいくつかあります。その従来のオペレーティングモデルは、プロセス指向で組織化されています。ただし、近年、デイリー必需品の分野に登場したブランドを含む中小企業の中には、そのような長いプロセスや複雑な組織はありません。このようにして、最終結果は、数十人または数百人がプロセスに段階的に従うよりも正確になる場合があります。言い換えれば、マーケティングを行うときは、物事を追加するだけでは、減算を行う必要があります。

さらに、OppoとVivoの慣行は、 Huawei携帯電話が3番目、4番目、5番目の市場にどのように統合できるか、ターミナルの顧客と通信する方法について、参照とインスピレーションを与えています。

OppoとVivoの実践は、マーケティングの本質とマーケティングの基本的なルールを順守する企業により多くの自信をもたらすと信じています。私たちは衝動的な概念的なものに惹かれるべきではありません。人々はよく私に尋ねます、新しいモデルはありますか？私の答えは、物を売ることは本当に大変な仕事だということです。すべてのモデルは手段であり、顧客との調和のとれた関係を形成することが目標であるため、手段を議論するために目標から逸脱することはできません。

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この記事は、 @施伟（Qinggua Media）によって編集され、公開されました。サイトマップ