ユーザーの増加≠分裂と新規ユーザーの獲得！

分裂と新規ユーザーの獲得は運営の唯一の課題であってはならず、ユーザーの増加は分裂を意味するものではありません。ユーザーの成長を考える場合、増加量だけでなくストック量も考慮する必要があります。企業がユーザーベースを拡大したい場合、実際の特性や環境に基づいて具体的な議論を行う必要があります。

いつから始まったのかは分かりませんが、分裂とトラフィック生成は多くのコミュニティ運営やいわゆるユーザー運営の標準スキルになっているようです。グロースハッカーという肩書きも相まって、運営界隈全体が分裂ゲームプレイについて語っているのです。

過去2年間、多くの著名なリーダーが成長に関する方法論と実践的な事例を提供してきましたが、その多くは大変役立っています。それ自体は良いことですが、雰囲気は非常に奇妙です。奇妙なのは、多くの企業が依然として成長には新規顧客を引き付けるハッキング効果が必要だと信じていることです。

たとえば、教育およびトレーニング業界の運用部門と話し、ユーザー操作についてどのような理解を持っているかを確認します。基本的に、彼らは Taskbao を使ってフォロワーを増やし、トライアル クラスを提供してフォロワーを変換します。中には、核分裂が成長操作の核心であり、核分裂を実行したということは成長を実行できることを意味すると信じているほど偏執的な人もいます。

その結果、低コストで爆発的な核分裂成長を達成する方法、30 日間でゼロから 100 万人のユーザーを獲得する方法、50 セントで 3D 特殊効果を作成する方法など、さまざまな戦略が業界に登場し、それを教えてくれるようになりました...

ここで私が言いたいのは、操作者があらゆる手段を使ってユーザーから低コストで金儲けしようとしている一方で、支持者によって搾取されているのも操作者ではないのか、ということです。

成長の初期段階では、核分裂と新規顧客の獲得だけに注力しないことが推奨されるのはなぜですか?

私の知る限り、業界に参入したばかりの多くのオペレーターの日常業務内容は、アクティビティ分裂とコミュニティ分裂を中心に展開しており、アクティビティ分裂のゲームプレイやコミュニティ分裂ツールなどの技術的な側面について多くの研究が行われています。

ユーザーの成長に関して多くの実践的な経験を積んだように見えるかもしれませんが、実際には価値提案も狭まっています。 次の段階や次の仕事でも、活動を企画し、コミュニティを構築し続けるのでしょうか? ここに私の考えをいくつか述べます。

（1）表面だけを見ないでください。過去2年間、成長オペレーションのポジションの需要は非常に高くなっています。しかし、業界全体の成長と実際のニーズに対する理解は、あなたが少額の資金で大きな成果を達成し、最小限の資金でより多くのトラフィックを引き付けることができる万能薬であるという希望を依然として第一に考えています。

この最初の要素の KPI が達成できない場合、ユーザー価値のチェーン全体で理想的な成長を達成することは不可能です。 同時に、トラフィック配当危機が蔓延しているように思えるほど、維持、変換、収益化の重要性が増し、チャンスも大きくなります。このリンクを回避できる製品や企業はなく、あなたの価値は新規顧客の獲得をはるかに超えるものになる可能性があります。

（２）分裂ゲームプレイはすべて、非長期的な戦術を表現する手段に過ぎません。最終的には、分裂によって獲得したユーザーを効果的に維持できるか、より高い価値を生み出せるかにかかっています（興味のある学生は、ユーザー維持と価値拡大の観点から、アリペイが過去2年間に実施した一連の新しいシナリオを研究することができます）。

皆がプールに集まって何かをするとき、どんなに巧妙な方法を使っても、必ずバブルが発生します。資本が注意しなければならないのは、バブルが消えた後のプールの実際の有効容量です。タオジジの上昇、ピーク、そして衰退のプロセスを思い浮かべてください。

（３）個人のキャリア開発や現在の国内インターネット企業環境の観点から見ると、これは良いことではないかもしれません。なぜでしょうか？なぜなら、無償の新規顧客獲得を担うリソースの割り当ては、最も繊細で脆弱だからです。 これをどう理解しますか?

成長チームの人数が増えれば、新規顧客獲得コストは必然的に増加します。一定のサイクルで失敗すると、バランスが崩れてしまいます。しかし、現実には、ほとんどの企業はそれに費用を支払い続けるつもりはありません。現在、成長ポジションを持つ企業の大多数では、試行錯誤に割り当てられているのは実際には 1 ～ 2 人だけです。

成長の核心は、さまざまな主要な成長目標に沿った成長戦略を迅速に試し、実行するためのチームコラボレーションの形を実行することです。これは、会社の上司またはリーダーがこれをうまく実行するための十分な認識と決意を持っているかどうかに大きく依存します。この場合、やりたいことをサポートするのに十分なスペースがあることをどのように確認しますか?

成長を担うために新しい会社に入社する準備をする際に落とし穴を避ける方法

ユーザーの成長に関しては、今は他のことは話さないようにしましょう。最も重要なことは、上司や上級リーダーが何が起こっているかを理解する必要があるということです。上司やリーダーが技術的なバックグラウンドを持ち、運用の成長とは関係がなかったとしても、少なくともビジネスエンドから製品エンド、ユーザーエンドまで、チェーン全体をサポートする姿勢と決意を持っていなければなりません。

上司がこのような姿勢と決意を持っているかどうかをどのように判断すればよいのでしょうか?

まず、面接の観点から見てみましょう。面接の過程で上司や主要な上級管理職にさえ会っていない場合、基本的にチャンスはありません。なぜなら、正しいことを行うための前提は、優秀な人材を採用することだからです。

2つ目は、適切な人員と仕組みが整っているかどうかです。今はあなただけかもしれませんが、明確な人員構成や社内連携の人員が与えられている必要があります。

3 つ目は、現時点で企業にとって最も明確な中核成長指標の要求が何であるかを確認することです。 それは新規ユーザーの数、維持率、またはアクティビティでしょうか? 新規顧客の獲得についてのみ話されるのであれば、将来は惨めな日々が続くことになるでしょう。例えば次の図

もう一つの非常に重要な客観的要素は、企業の発展段階と事業特性が成長のための基礎能力を備えているかどうかです。会社の発展段階はあなたの成長にどのように影響しますか?

最も典型的で一般的なのは、基盤となるデータ機能です。さまざまな理由から、多くの企業は製品やユーザーのデータに注意を払っていません。完全な埋め込みポイント、ユーザー情報データ、レポート システムがありません... どうすればよいでしょうか?

しかし、最も不快なのは人です。会社の発展段階によって、従業員の能力と専門性が大きく左右されます。成長に向けて、同じレベルではなく、同じ認識のチャンネルにない大勢の人々と一緒に働き、SOP を作成することも求められます。このシーンを想像するだけで、嫌な気分になります...

最後に、ビジネスの特徴についてお話ししましょう。これは少し複雑です。Bサイドビジネスタイプの企業を例に挙げます。Youzan Bai Yaの引用のスクリーンショットを引用して、皆さんに考えてもらうことにします。

会社から成長を引き継ぐよう求められたら、どうすればいいでしょうか?

成長を追求するかどうか、実は多くの場合、上司は私たち個人よりも不安を感じています。みんながやっているから不安なのです。さらに、過去2年間の沈没や私有地などの概念の台頭がこの状況を悪化させています。

上司が突然成長チームを立ち上げ、そのリーダーになってほしいと望んだものの、そのことについてあまり楽観的でも前向きでもなかったという状況に遭遇した友人が何人かいます。

もし読者の皆さんの中に、このような状況に遭遇した人がいたら、引き継ぐべきか否かについて急いでコメントするのではなく、成長の2つの大きな特徴を整理し、そこから逆算して自分たちが置かれている環境を見てみましょう。

独自の重要な指標

唯一の重要な指標としても知られるノーススターインジケーターは、多くの人に知られています。成長の第一人者であるQu Hui氏は、著書の中で次のように説明しています。「この指標が確立されると、北極星のように空高く輝き、会社全体を同じ方向に導くため、北極星指標と呼ばれています。」つまり、最も優先度が高く、成長のための全体的な重要な指針となります。

恥ずかしいことに、多くの企業では明確な「北極星指標」がなかったようです。つまり、上司がすべてを高く期待している場合、最優先の指標を設定する方法がなく、たとえあったとしても、他の要因によって干渉されることはありません。

迅速な実験、迅速な反復

成長とは、実際には、ビジネス、製品、ユーザー操作、マーケティングなどを統合し、迅速に実験して、ビジネスを成長させる最も効果的な方法を見つけるプロセスです。

現在、多くの企業が AB テストと迅速な反復を使用してこれを実際に実行しており、非常にうまくいっています。 しかし、グロースハックには継続的な実験が数多く必要となるため、ここでは生存者バイアスがかなり存在します。大企業はそのようなリスクとコストを負担でき、実験中にガイドとなる豊富なデータを十分に持っていますが、他の一般企業やスタートアップ企業はどうでしょうか?

最も基本的な核分裂活動を例にとると、製品、設計、開発のリソースを連携させて物事を行う必要もあります。核分裂という小さな市場に成長があったとしても、それは市場全体を牽引することはできず、市場全体の衰退を反転させることはできません。これらのリソースがどれだけ多いか少ないか、時間がどれだけ長いか短いかに関係なく、元のメインラインの人材にある程度影響を与えているからです。

最後に

上で述べたことをもう一度考えてみましょう。グロースハッカーの 2 つの主な特徴を実際のシナリオと組み合わせて整理し、会社からグロースの責任を求められた場合に、あなたがその責任を引き受けるべきかを逆算して判断してみましょう。

最後にまとめます。

1. 企業は成長のための明確な北極星指標を示すことができますか? もしそうなら、企業は成長チームが主要事業 KPI のプレッシャーからある程度解放されることを許可できますか? 答えが「いいえ」の場合、迅速な実験と迅速な反復から逸脱しています。
2. 成長実験から得られるデータは、まず第一にガイドとして使用され、目標として使用されるのではなく、ましてや KPI として使用されることはありません。言い換えれば、成長実験のデータは、特定の実験の特定の成長目標を達成するという目標から開始するのではなく、実験を実際の実施に向けて推進するためのガイド条件として使用されます。
3. 成長の主な方向は、漸進的な成長だけでなく、既存の成長に向けられるべきです。

あなたの上司、リーダー、そしてあなた自身は、上記3点について、このような意識を持っていますか？

著者: RockLee

出典: RockLee