マーケティングプロモーション：3つの手法でニューオリエンタルの成長メソッドを学ぶ！

時価総額が0から172億ドルに成長した背景には、ニューオリエンタルの遺伝子に根ざした中核戦略である「トップレベルの製品」の創造へのこだわりがある。

読む前に考えてください:

ニューオリエンタルはどのようにして0から1への成長を始めたのでしょうか?
ブランドをユーザーの心にしっかりと定着させるにはどうすればいいでしょうか?
企業にとって健全な成長とは何でしょうか?

以下をお楽しみください:

成長はビジネス界の永遠の使命です。

ナイキの創設者はかつてこう言いました。「成長しなければ、死ぬことになる。」

成長しない企業は、投資収益を追求する株式市場にとってまったく価値がないともいえます。

CEO であろうと、中間管理職であろうと、最前線で戦うビジネスマネージャーであろうと、「成長」は常に中心的な命題です。

「他山の石で翡翠を磨くことができる」。「成長」に関しては、単なる教室から時価総額数百億ドルの上場企業に成長したニューオリエンタルから学ぶのもよいだろう。

1993年11月16日、「ニューオリエンタル」は北京の北西隅にある西三崎のバンガローに誕生しました。 1995年以来、ニューオリエンタルは急速な成長期に入りました。入学者数は毎年100%以上増加しています!

2001年には、在籍者数は25万人に達したが、当時、全国の留学生数はわずか10万人であった。 6年間で、学生数は1994年の3,500人から2001年の25万人に増加しました。約71倍の増加！

現時点で、ニューオリエンタルは中国の外国語研修市場で支配的な地位を確立しています。

2006年9月7日、ニューオリエンタルは米国で株式を公開しました。 2017年4月には時価総額が100億米ドルを突破しました。

ニューオリエンタルは、25年間にわたり、語学研修学校から、教育研修、教育製品の研究開発、教育サービスを統合した大規模な総合教育テクノロジーグループへと成長しました。

データによると、ニューオリエンタルは現在、全国に103の持株会社を持ち、登録従業員数は0～2,000万人、最高時価総額は172億ドルに達している。

ニューオリエンタルの成長戦略は何ですか?どのような物語や詳細から学ぶ価値があるでしょうか?

1. 0から1へ：「低コストの顧客獲得」から「ビジネスの本質」を引き出す

時計を1990年に戻しましょう。于敏鴻氏は北京大学に辞職届を提出した。北京大学を去った後、「于敏宏」という3つの言葉は「無価値」であると言える。

彼は友人たちの助けを借りて、中関村にある雨漏りする20平方メートルの家を入学事務局として借りた。

この「オフィス」は狭い路地にあり、入るには18回曲がる必要があります。学生たちはそれを見て詐欺だと思い、詐欺師はお金を持って逃げてしまいました。

街頭に様々な小さな広告を掲示するという方法でも、来る生徒はわずかでした。

このような状況の中で、ニューオリエンタルはどのようにして 0 から 1 への成長を開始したのでしょうか?

1. 学生の厳しいニーズを洞察し、「海外受験のためのトレーニング」として位置づける

ニューオリエンタルの設立以来、ユー・ミンホンはそれを普通の英語研修機関として位置付けるつもりはなかった。結局のところ、それは小さな英語研修機関になる可能性が高いからです。

Yu Minhong 氏は学生たちと長期にわたってコミュニケーションをとる中で、多くの学生が TOEFL や GRE を受験することで留学への希望を表明していることに気付きました。

つまり、「海外試験に向けたトレーニング」は学生にとって本当に必要なのです。この学生の供給源は、単に英語を勉強する学生よりも十分です。

「海外受験トレーニング」という差別化されたポジショニングにマッチするのが、この分野におけるYu Minhongの「独自の能力」です。

北京大学で6年間教えた間、于敏宏氏の英語力は北京大学のトップクラスの学生たちの「挑戦」に対処しなければならなかったため、大幅に向上した。

当時、GREを教えようとする北京大学の教師はほとんどいなかった。なぜなら、GREを教えるための基本的な要件は、約2万語の語彙だったからだ。「2万語を暗記するほど退屈な人はいないだろう」とユー・ミンホン氏は語った。

しかし、于敏紅さんは食後にすることがなかったので、結核のため病院のベッドに横たわりながらGREの語彙2万語を暗記し、「北京でナンバーワンのGRE語彙教師」になった。

それだけでなく、長時間にわたる TOEFL や GRE の試験が学生を「苦しめる」ことを防ぐために、Yu Minhong 氏は講義がユーモアがあり、人間味があり、感動を与えるものでなければならないと要求しています。

学生の真のニーズに対する洞察力、そこから導き出された差別化されたポジショニング、そしてそのポジショニングをマッチングさせる能力が、ニューオリエンタルの0から1への成長の基盤を築きました。

2. 「無料戦略」を通じて生徒との信頼関係を築く

今日では、オンラインでの顧客獲得のほとんどは、無料のものを使って人々を引き付けることに頼っています。そして25年前、Yu Minhongはすでにこの方法を使って低コストで顧客を獲得していました。しかし、彼は違うやり方をしました。彼は2つのことを行いました。

（１）入手可能なTOEFLとGREのテスト用紙を印刷し、無料で学生に送付し、学生が最新の情報とテスト問題を入手できるようにします。

（２）テーマを徹底的に研究した後、学生に無料で講義を行う。

当時、教室を借りることができなかったため、中関村第二小学校の校庭に行きました。音響設備がなかったため、校庭の生徒たちに自分の声で「叫ぶ」ことができました。

初回の無料講演には100人以上が参加した。質の高い授業内容と時折の「Yu 風ユーモア」が、授業後に数十人の受講生を惹きつけました。

Yu Minhong 氏は次のように回想しています。「会場費は無料で、講演も無料でした。つまり、登録料を無料にしたのと同じことです。顧客獲得コストが非常に低かったのです。」

一定期間「無料戦略」を実施した後、Yu Minhong 氏は、クラスが登録されたときには生徒数が 20 人しかいなかったのに、クラス終了時には生徒が 40 人になっていたことに気づきました。

残りの20人は、彼の講義の質の高さを評価されてクラスメートが連れてきた人々だったことが判明した。

于敏鴻の講義に対する評判は、北京大学、清華大学、人民大学、北京師範大学などの大学に広まりました。顧客獲得コストもどんどん下がってきています。

当時は「怒鳴り教室」に加え、「スピーチ」も非常に効果的な顧客獲得方法でした。

12月のある日、ニューオリエンタルはキャピタル図書館での無料講演の広告を掲載しました。この図書館の講堂には約1,000人が収容可能でした。当時、ユー・ミンホンは観客があまり来ないだろうと考えたため、チケットは発行されなかった。

しかし最終的には、3,000人以上の学生が集まり、1,000人以上が入学し、何人かは退学しました。 1,000人以上の学生たちがまだ冷たい風の中、外に立ち尽くし、立ち去ることを拒否していた。その結果、混雑効果が発生します。

その後、別の警察隊がやって来たが、学生たちを追い払うことはできなかった。

あまりに混雑していたため、ユ・ミンホンは講堂の窓から降りた。彼は脱出した後、警察に逮捕された。

警察は「何をしているんだ？」と尋ねた。

「学生たちに講義をさせてください。学生たちに説明します。そうしないと問題が起きます。」ユー・ミンホンさんは近くに背の高いゴミ箱が二つあるのも見た。

警察は「何をしているのですか？」と尋ねました。

于敏宏氏は「私はこの講演会の主催者です」と語った。

「たまたまあなたを探していたんです。警察署まで一緒に来てください。」

「私はあなたと一緒に警察署に行くことができますが、まずは学生たちへの授業を終えさせてください。それから警察署に一緒に行きます。学生たちは私の講義を聞きにここにいるのです。」

ユー・ミンホンはたまたま2つの大きなゴミ箱の上に立っていました。その下には1000人以上の人がいて、ユー・ミンホンは40分間演説しました。

1,000人以上の人々がスピーチを聞いて満足して帰りました。

公演終了後、警察はユー・ミンホンを警察署に連行し、「公安事件を起こしたので拘留する」と言った。

ユー・ミンホンは「ご存知のとおり、ニューオリエンタルを経営するのは簡単なことではありません…」と言い、もう一度自分の話をして「将来英語を学びたくなったら私のところに来なさい」と付け加えた。

その後、警察はこう言った。「わかった。今回は許してやる。だが、次回の演説ではチケットを売らなければならない。そうしないと、もし今日誰かが踏み殺されたら、どうやってニューオリエンタルを経営し続けられるんだ？」

当時、「演説」は新東方にとって「無料通行口」となり、結局、演説中に広告が配布されていたため、新東方は街頭広告の掲示をほぼやめてしまった。

これらの経験から、Yu Minhong は次のことを深く認識しました。

「ビジネスを行う上での本質は、いかにして最も信頼できる顧客を最低のコストで獲得するかです。そして、こうした顧客はブランドのプロモーターとなり、喜んで新規顧客を獲得してくれます。」
どれだけ優れた広告を出しても、顧客が来て商品に失望したら、どれだけお金をかけても成功することはできません。 ”

これを実現するための鍵は、「トップレベルの商品」を通じて顧客獲得コストを継続的に削減することです。

2. ユーザーの心をしっかりと掴むための2つの戦略

成長過程において、ニューオリエンタルはブランドコミュニケーションにおいて大きな成功を収めてきました。ブランドの認知度という点では、今でも英語研修や海外研修といえば、まずニューオリエンタルが思い浮かびます。

Yu Minhong 氏は後に、その理由は主に当時達成した 2 つの要素によるものだと結論付けました。

1 つ目はトップレベル製品と呼ばれ、2 つ目はハンガーマーケティングと呼ばれます。

当時、于敏宏氏は「有名な講師がいない授業は開講せず、授業数も制限する」という戦略を提案した。

1. 最高品質の製品

1990年代、中国人がお金を持っていなかった頃、99%の中国人学生はアメリカ人からの全額奨学金でしか海外留学することができず、そのためにはTOEFL、GRE、GAMTで高得点を取ることが求められました。

そのため、高得点を取れる生徒を育てることがニューオリエンタルの中心的な目標となっています。

さらに、高得点は重要な主導的役割を果たします。高得点を取れば、その学生がニューオリエンタルで学ぶよう多くの学生に影響を与えることができることを意味します。

そのため、Yu Minhong では、教師がすべてのコースを高品質のコースとして教えること、すべてのコースを徹底的に準備することを要求しています。

たとえば、教師は 10 回の授業を行わなければなりません。Yu Minhong は最初の 10 回目の授業から、授業が標準に達していると感じた後でのみ生徒を教えることができます。

度重なる繰り返しと于敏宏の厳しい審査を経て、すべての教師の授業は「一流の成果」となった。

2. 飢餓マーケティング

「学生が金持ちだったり、自分の授業を受けたいと思っているからといって、無制限に学生を集められるわけではない」とユー・ミンホン氏は言う。

クラス制限戦略のおかげで、全員がニューオリエンタルの宣伝に協力しました。「早く申し込まないと来年申し込まなければならなくなり、留学が1年遅れることになります。」

この戦略の実行により、当時は非常に壮観な光景が生まれました。

通常、学生が夏休みの登録をするときには、次の冬休みのコースの予約がすでに始まっています。冬休みの申し込みと同時に次の夏休みのコースも予約します。

ニューオリエンタルのクラスに申し込むために、学生たちはどこか他の場所に行ってクラスに参加するよりも、真冬にキルトを持って一晩中列に並ぶことを選びます。

これにより、ニューオリエンタルのTOEFLクラス、GREクラス、GAMTクラスは「世界でほぼ比類のない」ものになりました。

生徒数が増えるにつれ、于敏宏は教師の研修も強化し、潜在力のある教師を発掘し続けました。クラスの定員も拡大しており、優秀な生徒のほとんどがニューオリエンタルに在籍しており、全国各地から生徒がニューオリエンタルに集まっています。

生徒の数が増えれば増えるほど、レベルも高くなります。当時、TOEFL満点のスコアが発表され、大きな話題となりました。その後すぐに、TOEFL のフルスコアが 5 つまたは 6 つ発表され、その後 GRE と GAMT のフルスコアも発表されました。

これまで、米国ではこれらの試験に満点はなく、満点はすべてニューオリエンタルから出ていました。

誰もが、これは試験紙の漏洩が原因だと思った。

全くない。当時は学生のレベルが比較的高く、教師のレベルも高かったため、相互学習の頻度が非常に高く、最終的に学生のレベルが非常に高くなりました。

学生たちの確かな高得点と学生一人ひとりからの高い評価により、ニューオリエンタルブランドは爆発的な口コミの広がりを達成することができました。

現在に至るまで、ニューオリエンタルは海外試験トレーニング分野でナンバーワンのブランドであり続けています。

重要なのは、「一流の商品」を作り、ユーザーの間で口コミを通じてブランドを広めることです。

III. 「復活」後の反省：健全な成長は中核戦略から逸脱できない

ニューオリエンタルの成長は順風満帆ではなかった。 2014年、ニューオリエンタルはいくつかの問題を抱えていました。

どの企業も株式を公開した後は、「成長」という話題を避けることはできません。成長のない企業は株式市場にとって価値がありません。

したがって、成長はどの上場企業にとっても主要なテーマとなります。ニューオリエンタルも例外ではありません。

資本市場の圧力の下、ニューオリエンタルは成長をさらに加速させるために 2 つの戦略を策定しました。

1つはキャンパスを開設すること、もう1つはマーケティングです。

ニューオリエンタルは、成長が十分に速くない理由の一つは、学生がニューオリエンタルのキャンパスから遠すぎるためだと考えている。そこで、ニューオリエンタルは 1 年以内に 200 ～ 300 の教育ポイントを追加し、その後、積極的なマーケティングを開始しました。最終的に、ニューオリエンタルの収益は70％も急増したが、その後、多数の保護者と生徒が返金を要求した。

ニューオリエンタルは崩壊の影響を経験し始めました。