ブランドは2020年にどのように成長を達成できるでしょうか?

まず、次の質問について考えてみましょう。

なぜホワイトラビット、ペチョイン、老干馬などの国内老舗ブランドが、さまざまな越境事業を通じて若者の視界に頻繁に登場できるのでしょうか？
もともとは単なるネット上のジョークだった#kindle盖面更香#や#VANS王安石#などのジョークが、公式ブランドによって実際に実現され、しかもかなり良い結果になっているのはなぜでしょうか?
なぜ歯磨き粉や洗濯洗剤など、日用化学製品の多くが、製品の外観とマーケティング手法の両面で美容やスキンケアの色合いを取り入れ始めているのでしょうか。
なぜ Ele.me では、テイクアウトを注文したり、オンラインスーパーマーケットのようにさまざまなものを購入したりできるようになったのでしょうか?
もともと「直販型携帯電話会社」と位置づけられていたXiaomiが、なぜ今、IoTを展開しているのか。
サービスの差別化で自社のポジショニングを図る海底撈が、なぜ自家加熱式鍋「自海鍋」を発売し、別のブランド名を使わなかったのだろうか。
かつてパーソナルケアと日用消費財の寡占状態にあったP&Gが、今ではほとんどの製品ラインで市場シェアが年々低下しているのはなぜでしょうか。幸いなことに、この状況は変わり始めています。
なぜ、赤缶紛争で何度も法廷闘争を繰り広げてきた王老吉と佳多宝は、今では赤缶を気にしなくなり、見た目もさまざまなボトルデザインを発売したのだろうか。

上記の問題をまとめると次のようになります。

なぜ、一見「異端」とも思えるものが、ますます多くのブランドに受け入れられ、輝きを放っているのでしょうか?

なぜ、当初のポジショニングに固執する企業は、消費者の選択の中で徐々に忘れ去られ、最終的には平凡なものになってしまうのでしょうか?

実際には、この背後には 2 つの力が働いています。1 つは「位置決め」、もう 1 つは「ミスアライメント」と呼ばれます。

「ポジショニング」に関しては、多かれ少なかれ多くの人が知っていると思います。 1970 年代後半にリースとトラウトによって提唱され、その時代における最も偉大なマーケティング理論の 1 つと考えられています。核心は、企業がまずカテゴリーの位置付けを決定し、その後、継続的なコミュニケーションと強化を通じて消費者の精神的記憶を占め、消費者が反射的にそのブランドの製品を購入するようにすることです。

ポジショニング理論は、IBM、ゼネラル・エレクトリック、佳多宝、香票票ミルクティーなど、多くのブランドがその領域を拡大し、さらには瀕死の状態からトップに返り咲くのに役立ってきました。

「転位」という言葉に関しては、私が独自に作ったものでも、意図的に作ったものでもありません。実際、ミズーリ大学マーケティング研究員の劉月潭氏は、2016年にすでに「脱臼」理論を提唱していました。この理論の核心は、消費者の心理的期待を超える方法を使用して、消費者がブランドに対して元々抱いていた心理的ラベルを脱臼させ、予想外の驚きで消費者の満足を達成することです。

これを見ると、私も「ポジショニングは死んだ」とでも言うのかと思うかもしれません。実際、業界の同僚の中には同様の発言をした人もいますし、それには理由があります。しかし、この記事で述べた「ずれ」は、実際には「ポジショニング」に関連しています。ブランドの以前のポジショニングがなければ、消費者のブランドに対する本来の心理的ベンチマークのずれは生じません。ですから、ある意味では、ポジショニングは依然として役割を果たしていると私は信じています。

しかし、野放図の時代においては、冒頭で述べた事例のように、この2つの力のバランスは徐々に「不一致」の方向に傾きつつあります。 2020年が近づいてきたので、あえてこの記事を書きました。核心は、「ポジショニング」に固執するのではなく、「ズレた」方法でブランドが成長する方が良いということです。

この記事は主に次の 2 つの点を明らかにしたいと考えています。

なぜブランドは「ポジショニング」から「ミスポジショニング」に移行するのでしょうか?
ブランドはどのようにして「不整合」な成長を達成できるのでしょうか?

以下、お楽しみください！

1. なぜ「ポジショニング」から「ミスポジショニング」に変わるのでしょうか?

まず、伝統的なポジショニング理論の指針に基づいて、企業の成長ロジックを確認してみましょう。これは主に、消費者の精神的資源とチャネル流通能力という 2 つの要因によって推進されます。前者は消費者の選択を決定し、後者はこれらの選択のための消費チャネルを提供します。

佳多宝を例に挙げてみましょう。「喉が痛くなるのが怖いなら、佳多宝を飲みましょう」というスローガンが、なぜハーブティーブランドが年間数百億の売上を達成するのに役立ったのでしょうか。それは、当時、圧倒的な広告、バラエティ番組のスポンサーシップ、その他のコミュニケーション方法を通じて、「喉が痛くなるのが怖い」という消費者の心をしっかりと捉えていたからです。強力なオフライン流通チャネルと相まって、消費者は火鍋を食べているとき、夜更かししているとき、または乾燥した天候のときなどに、喉の痛みを防ぐために自然に加多宝の缶詰を買おうと考えるでしょう。

その時代における消費者の買い物パターンは「精神的記憶購入」と要約することができ、つまり消費者はブランドに対する記憶に基づいて購入を行うということです。しかし、消費者の心は限られており、各カテゴリーで1〜2つのブランドしか覚えられません。そのため、企業はまずカテゴリーのポジショニングを明確にし、そのポジショニングに基づいて継続的にコミュニケーションを強化して、消費者に覚えてもらい、認知を形成させ、消費者が継続的に購入し、企業が持続的な成長を達成できるようにする必要があります。

この理論は 2012 年以前は絶対的に疑いようのない権威でした。しかし、その後、徐々にその欠陥が発見され、ますます多くのブランドがこの理論を上回り、現在までに順調に発展してきました。その結果、「ポジショニングは死んだ」という言葉が流行しました。

「ポジショニング」理論の失敗は、主に消費者のショッピングパターンの根本的な変化によるものです。

これまでの「心的記憶購入」モデルは、2つの前提に基づいていました。1つは情報の非対称性であり、消費者はどのブランドが良いかを頭の中で覚えておいてから選択する必要があります。もう1つは、ブランド情報の伝達と店舗の分離です。消費者は広告を見てから、実際にオフライン店舗に行って購入するまで、3〜4日、あるいはそれ以上待つことがあります。この時間差によって、心的記憶も購入の指針となります。

しかし、現在では、これら 2 つの前提は基本的に崩れており、消費者のショッピングの選択を真に導く上での「精神的記憶」モデルの役割はますます弱まっています (もちろん、弱くなっただけで、消えたわけではありません)。

まず、さまざまな検索プラットフォームの登場により、消費者はブランドを覚えるのに時間を費やす必要がなくなりました。

ここで言及されている検索プラットフォームには、Baidu のような従来の検索エンジンと、Xiaohongshu、Zhihu、Taobao などのコンテンツショッピングガイドプラットフォームの両方が含まれます。今何かを買いたいと思ったらどうなるか考えてみてください。男の子は百度や知乎に行って似たような答えを探すかもしれませんが、女の子は小紅書や淘宝の必需品リストに行って関連するおすすめを見てから購入するかもしれません。

そして、「商品と効果の融合」の波の下で、ブランド情報発信と各種電子商取引プラットフォーム（Tmall、JD.com、Pinduoduo、ミニプログラム、Weidianなど）とのシームレスな接続により、消費者は「見た通りの商品」を実現し、専門家が推奨する記事を読んだ後、すぐにミニプログラムを通じて注文して購入することができます。これは、コミュニケーション分野と販売分野が分離され、消費者が購入の選択を導くために精神的な記憶に頼らなければならなかった以前のモデルも破壊します。

ポジショニング理論における「メンタルメモリ購入」が徐々に無効になるとき、今日、消費者の購買選択に真に影響を与える力とは何でしょうか。

答えは「ずれ」です。

この力は、消費者が積極的にブランド情報を探しているか、受動的にブランド情報を受け取っているかに関係なく、消費者に新鮮さや驚きの感覚をもたらすことができます。例えば、60年近くもの歴史を持つ白兎ミルクキャンディーが「古典を守り、ネットの有名人になった」ことや、私たちの手にあるKindleがネットミームを使って自分自身を攻撃できること、いつも同じ歯磨き粉が突然新鮮な見た目になること、Ele.meで30分以内に緊急用の口紅を購入できること、自宅にあるさまざまなXiaomi製品をIoTで制御できることなどを見ると、私たちは皆、程度の差こそあれ驚くでしょう。

自社のポジショニングだけに固執するブランドにとって、結果は次のようになります。消費者はあなたのことを覚えているでしょうか?

覚えておいてください、しかし彼らはあなたを頻繁に選ぶでしょうか?だんだん少なくなってきているようです。

若い世代、主に1990年代生まれやZ世代が徐々に主流の消費者になるにつれ、混乱はより重要な役割を果たすようになるだろう。この世代の前でブランドロイヤルティについて語るのは非現実的です。昨日は iPhone を買うために列に並んでいたかもしれませんが、今日は Huawei を買うかもしれません。今日はコーヒーはスターバックスしか飲まないと言っていたかもしれませんが、明日は全員がインターネットセレブのコーヒーを手に持ち、それを自分のモーメントに投稿しているかもしれません。

上記が、消費者の視点からブランドのマーケティングにおける「不一致」について語っているようなものであるならば、それは消費者に驚きを与え、その結果、彼らの購買決定に影響を与える可能性がある。

次に、企業の成長という視点から、なぜ「ポジショニング」から「ミスアライメント」にシフトしているのかについてお話しします。

ボストンコンサルティンググループとTmallが今年、「Grow」成長モデルを提案したことに気づきました。 Growは、Gain（既存カテゴリーに浸透する機会を指す）、Retain（カテゴリーの再購入を増やす機会）、bOOst（カテゴリー船荷証券の成長スペース）、Widen（関連カテゴリーに拡大する機会）という4つの英語の単語で構成されています。

当然のことながら、最初の 3 つは既存のカテゴリの成長機会に関するものであり、最後の 1 つは新しいカテゴリへの拡大機会に関するものです。これは、かつてポジショニング理論が最も効果的に実践されていた日用消費財セクターでさえ、当初のカテゴリーポジショニングの制約を打ち破り、より大きな成長を達成するために新しいカテゴリーに拡大し始めていることを示しています。これは、製品カテゴリーの「不一致」として理解できます。

最近、私が最も感銘を受けた事例は、海底撈が作った「自己発熱鍋」です。かつては、サービスを第一にすることで差別化を図ってきた火鍋ブランドが、ある日、インスタント火鍋のような、本来の位置づけを完全に逸脱した製品を発売し、それでもなお「海底撈」というブランド名を使い続けることになるとは、誰も想像していなかっただろう。これを見てポジショニングマスターはどう思うだろうか。

実際、日用消費財分野で製品カテゴリーの「不整合」が始まる前から、インターネット企業はすでに「逆ポジショニング」を通じて事業を拡大し始めていた。

例えば、JD.comはもともと3C電子商取引プラットフォームであり、当時のポジショニングスローガンは「3C製品をオンラインで購入するには、JD.comにアクセスしてください」であり、消費者の間に強い精神的記憶を確立しました。理論的には、JD.com はこのポジショニングに基づいてさらに大きく、強力に成長するはずでした。しかし、その後、JD.com が得意とする 3C 分野に留まらず、その後は日用消費財や、ライバルの Taobao が最も強かった衣料品分野にも参入し、今では総合的な B2C 小売プラットフォームになったことが皆に知られるようになりました。

同様の例として、冒頭で触れたEle.meの例が挙げられます。「お腹が空いたらEle.meへ」というキャッチフレーズから「お腹が空いても空いていなくてもEle.meへ」というキャッチフレーズへの変化も、カテゴリーの段階的成長を示しています。

では、なぜブランドは「ポジショニング」から「ミスポジショニング」に移行したのでしょうか?

その理由は、2つの側面にまとめることができます。1つはマーケティングに反映されており、商品や情報の伝達のずれが徐々にポジショニングにおける「記憶による購買」モデルに取って代わり、若い世代の消費者の購買決定に影響を与える中核的な要因となっています。もう1つは、企業の成長に反映されています。ずれは、企業が新しいカテゴリを開発し、既存の業務の下で成長を達成するのに役立つもう1つの機会となっています。

2. ブランドはどのようにして「不整合」な成長を達成できるのでしょうか?

第 1 部の基礎に基づいて、ブランドの「不一致」をいくつかのレベルの戦略に分けることができます。

最も基本的なレベルでは、カテゴリーの転位があるはずです。たとえば、Haidilao、JD.com、Ele.meなどの逆ポジショニング成長の事例は、既存のカテゴリーポジショニングに基づいて新しいカテゴリーに拡大しています。

次のレベルは、製品の転位です。たとえば、多くの日用品化学製品が、カテゴリー本来の特徴から逸脱し始めています。たとえば、歯磨き粉はもともと、ホワイトニングや歯の健康といった中核的な機能特性を売りにしていましたが、今では独特の成分や外観がこのカテゴリーの核となる特徴となっていることがわかります。

最上層は、ホワイトラビットミルクキャンディの国境を越えた展開、キンドルのカバー、シーバスの流行麻痺、BMWによる野菜市場の変革など、マーケティングコミュニケーションレベルでの混乱である可能性があります。これらは、当時の消費者の情報受容の疲労を打破できるマーケティングコミュニケーション活動です。

ブランドによって分野やリソースが異なるため、達成できる混乱のレベルも異なる可能性がありますが、それは問題ありません。次に、ブランドがこれら 3 つのレベルからどのように「不整合」な成長を達成できるかについて説明します。

1. カテゴリーレベルの混乱：新しいカテゴリーへの拡大の機会を模索する

まず第一に、私はすべての企業が成長を達成するために新しい製品カテゴリーを開発しなければならないと主張しているわけではありません。なぜなら、「成長」モデルと同様に、最初の 3 つは既存のカテゴリでの徹底した運用を通じて成長を達成する方法について説明しており、最後の 1 つだけが新しいカテゴリへの拡大の機会を検討することについて説明しているからです。

したがって、これを実行するかどうかまだ確信が持てない場合は、次の点について考えてみましょう。既存の製品カテゴリでは、もはや会社の成長に対応できなくなっていませんか? たとえば、浸透する必要があるシナリオと対象層はほぼ完全に開発されていますか?再購入率と価格決定力に成長の余地はないのでしょうか?

これらの質問のいずれかに「はい」と答えた場合は、カテゴリー転換戦略を検討し始めることができるかもしれません。

再び疑問が生じます。新しい製品カテゴリーに拡大する機会をどうやって見つけるか?

ここに、参考までに 3 つの要素を示します。これら 3 つの要素が交差する部分が、試すことができる機会の種類です。

第一の要因は、現在の消費動向がこの新しい製品カテゴリーの市場を支えるのに十分であるかどうかであり、市場を決定する基本的な要因は消費者の需要です。

海底撈が自家加熱鍋を発売した理由は、実は1995年以降に生まれた人の中に、鍋を食べたいけれど外食したくないという人がかなり多いからです。この層の人たちの最大の特徴は「手間を省く」ことと「怠け者」で、いわゆる「怠け者経済」です。自家加熱鍋はこの層の人たちの消費ニーズをうまく満たすことができ、需要は増加傾向にあります。実際、95年代以降の世代の人気のおかげで、自家加熱式鍋は1年間人気を維持しただけでなく、多くの新しい種類も登場しました。自動加熱の辛い細切れ鍋、自動加熱のタニシ麺、自動加熱のザリガニ鍋、自動加熱のすき焼き鍋…さまざまな「自動加熱○○鍋」が次々と登場し、食通の創意工夫に感嘆させています。

こうした消費者市場に対する洞察力があり、現在対応するユニコーンブランドがない場合は、その市場に参入するかどうかを検討することができます。

2 つ目の要素は、拡大する新しい製品カテゴリーが、会社の元の製品カテゴリーとどの程度関連性があるかです。

これは理解しやすいです。海底撈は自熱式の火鍋を発売しましたが、まだ火鍋という大きなカテゴリーから抜け出せていません。もしある日、お茶やコーヒー、3C製品が作られるようになったら、私はこの世界を理解できなくなるかもしれません。

消費財分野では、新しいカテゴリーが既存のカテゴリーに関連しているかどうかを判断するのは実は非常に簡単です。しかし、インターネットプラットフォームをそのような狭い意味で見ることはできません。たとえば、前述の JD.com と Ele.me は、これらのプラットフォームにおけるユーザーの需要の相関関係に注目しています。たとえば、JD.com のユーザーは男性が多く、3C の電子製品を購入する傾向があることは誰もが知っています。では、Durex の需要はあるのでしょうか?他に日用品は必要ですか？もちろんあります。それが今日の JD.com がある理由です。

しかし、需要の相関関係の強さは、その後の新しいカテゴリーの発展に影響を与えます。たとえば、JD.com の衣料品事業が Taobao ほど大きくならなかったのは、プラットフォームのユーザーが男性である傾向があるためです。

新しい製品カテゴリーの機会を探す際に考慮すべき 3 番目の要素は、企業がそれらを管理するための十分なバックアップリソースを備えているかどうかです。

最終的に自らを破滅に導いたヴァンクルの狂気じみた拡大の例を挙げることができます。

2011年はヴァンクルの全盛期でした。当時ヴァンクルは30以上の製品ラインを持ち、衣料品だけでなく、家電製品、デジタル製品、百貨店、さらにはモップや包丁まで販売していたと言われています。今年、陳念氏はVanclの年間売上高目標を100億元に設定した。しかし、その年の売上高は目標の3分の1程度にしか達せず、同社は巨額の損失を被った。

多くの人は、この失敗はヴァンケルのカテゴリー拡大戦略の失敗によるものだと考え、ヴァンケルが得意とする靴とアパレルの分野にのみ注力していれば、その後の一連の失敗に悩まされることはなかっただろうと感じていた。この発言は実際には支持できません。JD.com が製品カテゴリを拡大できるのに、なぜ Vancl はできないのでしょうか?

根本的な原因は、Vanclが盲目的に拡大した後、製品在庫、生産ライン、資本チェーンなどを管理する十分なリソースがなかったため、在庫の滞留、生産ラインの逼迫、資金不足に陥ったことです。その後、社内の争いやレイオフが引き起こされました。この一連の悪循環により、Vanclは衰退に陥りました。

2. 製品レベルの不一致：カテゴリーの本来の特性の不一致

今はマーケティングが商品に回帰する時代です。これまでのように、さまざまな非現実的なコミュニケーションを行ってから商品を発売するのではなく、話題性のある商品を作り、勢いをつけて売上を伸ばすマーケティングに注力するブランドが増えています。これは、コンテンツシーディングというマーケティングモデルがますます一般的になりつつある理由でもあります。

コンテンツシーディングとは何ですか?

簡単に言えば、まず製品を人気にし、その後ブランド全体の認知度を急速に高めます。これは、従来のマーケティングモデルのロジックとはまったく逆です。従来は、まずブランドを構築し、その後に製品を宣伝していました。

コンテンツマーケティングは、中小規模のブランドに多くのチャンスを提供します。強力なブランド影響力を構築するために多くのマーケティング予算を費やす必要がないためです。製品に人気のあるポイントがあれば、市場ですぐに認知される可能性があります。

これは、ブランド価値の消費から製品自体のユニークな体験の消費へと、台頭しつつある若い世代の消費者（1990年代生まれやZ世代）の消費動機が変化していることを反映しているのではないかと個人的には考えています。

では、このような製品はどのように構築するのでしょうか?

答えは、カテゴリーの本来の特性から逸脱することを学ぶことです。

この点では、現在登場している人気のインターネットセレブ製品のいくつかから学ぶことは、実際に価値があります。ネットセレブの商品となると、多くの人が冷笑するかもしれないが、実は、ほとんどのブランドが急速に台頭し、草を植える収穫者になれるのには理由がある。

例えば、2018年初頭、歯磨き粉ブランド「NYSCPS」が市場に投入されてから1か月も経たないうちに、70社以上の代理店が参加し、7万本のチューブと600万本近くの売上を達成しました。カンバンはこれまで5回の資金調達を獲得しており、今年5月に5000万元の資金調達を完了した後、強力な製品転位運営ロジックに基づいた「日用化学製品の新しいトレンドブランドを創造する」という戦略を確立しました。

変化し続ける化粧品に比べ、日用化学品分野に属する歯磨き粉分野では、長い間、大規模な革新的な製品が登場してきませんでした。昔ながらのペースト状の質感、プラスチックチューブ、紙箱のパッケージでは、虫歯予防、ホワイトニング、止血、抗アレルギーなどの効能を謳う製品が消えることはなかった。その結果、竹塩、ミント、酵素、漢方処方などの成分を加えた歯磨き粉が次々と登場した。

しかし、カンバンは異例の歯磨き粉ブランド開発の道を開拓し、「肌をケアするように口腔を養う」ことを提唱しており、これはこれまでの歯磨き粉には見られなかったカテゴリー特性です。

このコアカテゴリーの特性を踏まえ、カンバンはまずパッケージングにおいて大胆な突破口を開き、日焼け止めに似たボトル形状を採用しました。成分別に差別化された単色のボトル本体に、白いボトルキャップを合わせ、対照的なカラーデザインが新鮮で、視覚的にもインパクトがあります。

容器の新鮮さを追求するだけでなく、カンバン歯磨き粉シリーズの第1弾のパッケージボックスのデザインインスピレーションはすべて切手から来ており、レトロでありながらスマートで、強い文化的アイデンティティを持っています。見た目も良く、成分や使用感も決してがっかりすることはありません。サンバン歯磨き粉がボトル入りスクイーズ包装を採用している主な理由は、同社の歯磨き粉のほとんどがジェル状の質感で、流動性が強いためです。

化学接着剤の代わりに植物繊維を使用し、従来の研磨剤の代わりに水和シリカを使用することで、歯磨き粉が流動的になります。使用中に生成される泡もより細かくなり、口に入った後すぐに歯の周りに広がり、効率的な洗浄効果を実現します。

なぜカンバンは歯磨き粉にこのようなカテゴリー特性を作ったのでしょうか?

これは、口腔ケアが硬組織と軟組織の2つの部分に分かれており、従来の歯磨き粉は基本的に前者に重点を置いているためです。カンバンは、伝統的な歯磨き粉の基本的な機能を確保しながら、キャビア、サンディエゴのツバメの巣、オーストラリアのスイートオレンジなど、スキンケア製品によく含まれる成分を追加しました。これらの処方は主に口内の軟組織に作用し、保護と栄養の役割を果たします。

類似のネットセレブブランドで、製品特性の不一致によりネットセレブになったものには、三屯板コーヒー、HFP、半ムー花畑、三谷などがあります。しかし、もちろん、解答茶、泡マスク、奥雪など、短命のネットセレブ製品もたくさんあります。なぜ長続きしないのでしょうか？

理由は様々でしょう。例えば、IQ税を徴収するため、消費者の期待を過度に高めるため、あるいは、コアな消費動機から逸脱するためなど。ユーザーにとっては、新しいものを試すだけで十分です。したがって、これは、製品の転位を行う際に、カテゴリの新しい特性によって上記を回避する必要があることも示しています。

3. コミュニケーションレベルの乖離：消費者の情報疲労を打破する

実際、カテゴリの混乱、製品の混乱、さらにはコミュニケーションレベルでの混乱など、混乱は動的なプロセスです。なぜなら、情報は消費者にとって世界で最も簡単に入手できるものだからです。結局のところ、私たちは毎日情報爆発の中で暮らしています。そのため、コミュニケーションレベルで混乱が生じる場合には、消費者の情報疲労閾値を可能な限り考慮する必要があります。

それはどういう意味ですか？

つまり、今日では無関係なブランド同士が国境を越えたコラボレーションを行うと、消費者はそれを新鮮に感じ、コミュニケーションがうまくとれなくなりますが、無数のブランドが国境を越えたコラボレーションに取り組むようになると、もはや効果的ではなくなります。同様のこととしては、さまざまなオフラインのポップアップストア、パーソナライズされたパーソナリティの販売、女性の平等についての講演などが挙げられますが、これらはコミュニケーションの混乱とはみなされません。

ほとんどそう思えないような慣行があります。それはブランドの公式ミーム遊びです。例えば、Kindleの表紙、VANSの王安石、チヌアのファッション麻痺などです。結局のところ、ほとんどのブランドは通常非常に真剣ですが、消費者が最も見たいのは、実はブランドの公式ミーム遊び、自虐、さらには失敗です。ブランドが自分の話題をもたらすこれらのコミュニケーション要素をうまくコントロールできるかどうかにかかっています。

しかし、これらは実際には短期的なコミュニケーションの仕掛けであり、単一のキャンペーンや社会的な話題にしか適さない可能性があります。その後、消費者はそれらに「免疫」を持つようになり、次回は新しい仕掛けを考えるのに多大な労力を費やす必要があります。これは長期的な解決策ではありません。

本当の長期的な解決策は、全体的なブランドイメージのコミュニケーションにおいて消費者に「脱臼感」を生み出し、ブランド全体がクールだと感じさせることです。

では、どうすれば消費者の心にブランドをクールなものにできるのでしょうか?

「ああ、これはブランドを若返らせるだけではないのか」と言う人もいるかもしれません。新しいロゴを導入し、イメージをアップグレードしたと主張し、自分の個性を反映した発言ができる若いスポークスマンを雇います。最悪の場合でも、2次元、ブラインドボックス、専門用語など、若々しいスタイルの製品シリーズを開発することができます。これは、典型的なブランドの自己娯楽と若者向けのマーケティング手法です。いずれにせよ、私はこの慣行には免疫があり、何も感じません。

李嬌手氏の結論を借りれば、ブランドが「クール」であるかどうかの鍵は、現在広く普及しているが不合理な慣習を最初に打ち破ったかどうかにある。ブランドがそのような情報をコミュニケーションレベルで伝えると、消費者の心の中でクールな印象を与えます。これを私たちはコミュニケーションの混乱と呼んでいます。

例えば、アップルの「1984」のCMでは、白いアップルTシャツを着た女性モデルがセットに突入し、大画面をハンマーで叩き壊すというシーンがある。マインドコントローラーを象徴する「ビッグブラザー」の行動は、実は当時のユーザーに、理不尽な権力に果敢に挑むというアップルのブランドコンセプトを伝えていたのだ。

その後、iPod が登場したことで、「消費者は気に入った曲のために CD を丸ごと 1 枚購入しなければならない」という不合理な現象は解消されました。