製品運用、どのように国境を越えた考え方をするか？

キャリアチェンジや業務拡大の過程では、必然的に複数の製品を経験することになります。これらの製品は、モバイル情報ポータルなどのさまざまな形式であったり、金融からスポーツ、 O2Oなどさまざまな分野に及ぶ場合があります。

移行の時点で、適切に意識をリセットし、経験を固定化せずに謙虚に新しい領域を認識し、過去の製品の経験とスキルを再び組み合わせる必要があります。今日は、クロスボーダー業務について、また、新しい製品や分野に直面したときの業務シナリオの変化についてどのように考えるべきかについて詳しく見ていきたいと思います。

ユーザーグループは国境を越える

たとえば、フットボールファン、グルメファン、女性消費者、スクエアダンスのおばさんたち、そして 1995 年以降に生まれた人たちは、好みと年齢の両方で変化を経験しています。同じユーザーであっても、製品シナリオによってはまったく異なる態度や属性を示す場合があります。 「人によって話し方も違うし、相手によっても話し方も違う」という格言があります。「新しい」ユーザーに直面すると、必然的に運用哲学も変化しなければなりません。

ユーザーの観点からのみ見ると、ユーザー グループの変革には 2 つの意味があります。

1. 新規ユーザーの製品に対する理解と視点をゼロから調査する

例えば、同じ電子商取引ビジネスであっても、女性ユーザーと1995年以降に生まれたユーザーではオンラインショッピングの意味が異なり、信頼を得るための参入ポイントも異なり、価格に対する感度や品質に対する要求も異なる可能性があります。オペレーションにマッピングすると、ソルゲン、カテゴリ構造、マーケティングの創造性などが異なります。

2. プロモーションチャネルの破壊

広告プラットフォーム上での徹底的な広告キャンペーンに加え、特に初期段階では、新規ユーザーを惹きつける独自の集客場所や集客方法、訴求方法をいかに見つけるかが大きな特徴です。各グループの垂直属性は最大の潜在的エネルギーであり、早期に探索すればするほど、成長のブレークスルーを達成できる可能性が高くなります。

たとえば、私が接するプログラマーのユーザーは PC で作業しているので、QQ グループには当然、アクティブなニーズを持つユーザーが多数います。彼らはお互いに面識はありませんが、技術的な問題について頻繁に話し合っています。これはユニークなプロモーション シナリオです。厳格な管理と十分な相互理解がなければ、一般のコミュニティが頻繁にコミュニケーションをとることは難しいからです。

製品とビジネスのクロスオーバー

例えば、PC、モバイル端末、電子商取引ビジネス、O2O、ソーシャルネットワーキング、情報商材などは、それぞれビジネスロジックが全く異なり、ビジネスロジックによって商品の形態が決まります。 1 つ目は新しいビジネス コンテキストであり、2 つ目は新しい製品プロセスです。

製品とビジネスの観点からのみ見ると、変革にはいくつかの意味があります。

1. 業界製品の主流形態、革新、違いをゼロから研究する

ここでのポイントは2つあります。1つ目は、越境製品自体の形態が異なることです。2つ目は、一部の分野の製品がより差別化されていることです。たとえば、電子商取引製品の一般的な取引プロセスは似ていますが、ツール製品は同様のニーズに対して異なる設計上の考慮事項があります。わずかな機能の違いや参入方法により、成長率が異なり、生死を決定することもあります。

例えば、先ほど紹介した「フェンダ誕生の想い」という記事は、この点をよく表しています。回答者は、ビッグVからミッドVまでの動機の違い、コンテンツ普及の仕組み、コンテンツのトーン、成長のスピードなど、製品の中核要素を類似製品や自身の蓄積された優位性と常に比較し、製品の突破口を見つけます。

2. その背後にあるデータシステム

異なるビジネスのコアデータは異なります。O2Oには注文量、売上高、ユーザー数、利益率などが含まれ、情報にはユーザー数、コンテンツ量、閲覧数、インタラクション数などがあり、これらは完全に異なるシステムです。コア データと製品ロジックに基づいて、完全なデータ関係のセットが導出されます。

データ システムに基づいてのみ、対応する運用タスクを分解し、ユーザーの離脱やアクティビティの増加につながる可能性のある主要なリンクを監視できます。

3. コアとなる体験を把握する

特に、初期段階で製品の評判がない場合は、サービスのコアエクスペリエンスをより早く探求し、集中して改善すればするほど、早期の維持と評判を得られる可能性が高くなります。たとえば、コミュニティのユーザーは何を気にしているのでしょうか? UGC の量 (人気のレベル)、インタラクションの数、フォロワーの数はすべて並行して行われ、これらの結果を人工的に作成する必要があることがよくあります。電子商取引や O2O では、価格と商品やサービスの品質が中心的な体験となります。

国境を越えた運用方法

この認識は非常に一般的です。同様の運用方法であっても、製品によって目的や具体的な実装方法が異なる場合があります。

例えば、 WeChatパブリックアカウントは標準的な運用手段ですが、その役割、運用上の利点、割合は、各企業の運用システムによって大きく異なります。機能面では、公式アカウントを機能システムの一部として活用している製品もあれば、ユーザー獲得のチャネルとして活用している製品、ブランドプロモーションのプラットフォームとして活用している製品もあります。メリットとしては、人気のあるトピックを扱う分野では、コンテンツやインタラクションの面で運用上の可能性が大きくなります。

コミュニティ構築やマーケティング活動など、新しい製品を運用する際には、これまでの運用経験を盲目的にコピーすることはできません。

1. 目標と強みの変化

これら 2 つの点を一緒に再考する必要があります。たとえば、通常は公式アカウントが広く普及して新しいユーザーを引き付け、コミュニティがユーザーの粘着性を確立できることを期待します。ただし、異なるユーザー属性やビジネスでそのようなシナリオと利点が存在するかどうかは、具体的に評価する必要があります。経験を無理やりコピーすると、2 倍の労力で半分の結果になる可能性があります。

2. 合理的な割合の分割

目的や利点が異なるため、運用方法の効率も異なるため、同じ人的資源と物的資源の投資を適用することはできません。経験の複製とピアケースの二重評価により、運用システムへの投資割合を再配分します。

3. マーケティングシナリオの変革

特に業務活動を計画する際には、過去の事例を参考にして新製品の製品目標やユーザー属性を十分に考慮する必要があります。同じアイデアでもユーザーによって効果が異なる場合があり、同じアクティビティ形式が必ずしも新製品のビジネス目標を満たすとは限りません。たとえば、サッカーの試合ではゴール数を推測できますが、バスケットボールの試合ではこれは適切ではありません。

国境を越えたユーザー構造

最も典型的な状況は、2C 製品から 2B 製品への移行、および企業構造内の個々のユーザーからユーザー グループへの移行です。後者の形式は、さまざまな製品やサービスに応じて、単一の意思決定者、複数部門の意思決定、管理上の意思決定など、さまざまなユーザー構造に派生できます。

最も大きな運用上の違いは、タイプ C のユーザーは広告やシェアによって惹きつけられる可能性があるのに対し、タイプ B のユーザーは、製品のプロモーション、販売、アフターサービス、価格など複数の側面を同時に満たし、複雑な構造の中で重要な影響力を持つ役割を見つけて、ユーザーの心をつかむ必要があることです。

さらに、10代の若者向けの補習授業や興味に基づく教育にも、生徒の経験、保護者の基準、費用などの要素を含む多様なユーザー構造があります。たとえば、英語の個別指導では、生徒は非常に興味を持っていますが、結局成績はそれほど向上しません。支払い者である親は明らかに不満を抱いており、それが支払い率に影響を及ぼします。

1. 関連ユーザーを分類する

2C 製品は主にユーザー層別化されており、もちろん 2B 製品にもユーザー層別化があり、これは別の次元です。つまり、使用に参加し、コストを入力するすべての関連当事者をリストし、分類する必要があります。例えば、営業担当者には管理ツールが提供されますが、業績を計算するために管理部門が接続する必要がある場合があり、管理部門の接続コストも考慮する必要があります。

中核となる意思決定者（最終決定を下し、資金を負担する者、または主導的にプロセスを推進できる者）の要点を押さえ、関係者の抵抗を軽減します。

2. 構造上の利点を有効活用する

複雑なユーザー構造とは、部門、会社全体、一方的な意思決定など、関連するユーザー間に構造的な関係があることを意味します。 C エンドにプロモーションするために単に広範囲に網を張る必要はもうありません。その代わりに、ユーザー グループの構造的な利点を活用して、ポイントからサーフェスまでのカバレッジを形成します。

例えば、営業ツールは、社内の意思決定レベルを突破した後、全社的な営業で活用できるよう普及し、さらに管轄する顧客レベルへと波及していく。それぞれのつながりは、点から面へと広がっていく。

3. 需要マイニングの方向性の変化

C エンド ユーザーの場合、オペレーションはデータとユーザーとのコミュニケーションを通じて需要のフィードバックを直接取得できます。一方、B エンド製品は顧客がユーザーに適用するため、ユーザーのニーズを把握するためのレベルがさらに高まり、リンクが長くなります。

業務は顧客を超えて、顧客のユーザー市場に精通している必要があります。ユーザー市場の真のニーズを回復するには、顧客の需要フィードバックを精査する必要があります。

例えば、先ほど紹介したDuibaは、さまざまなアプリを直接の顧客としています。これらのアプリは、Duibaが提供するポイントモールに接続され、アプリユーザーの活性化を図っています。ここでは、需要マイニングには 2 つの種類があります。

1. APP の C エンド操作に精通することによってのみ、さまざまな製品に適用可能な償還プロセスとルールを策定することができ、それが顧客の問題に対する根本的な解決策となります。

2. マーケティング活動や賞品を企画する際には、多くの顧客の中で異なるC型ユーザーの心理を理解し、高い適応性を実現し、より多くの顧客が利用し、低投入・高出力を実現する必要があります。たとえば、3,000 人の顧客を相手にイベントを企画したときに、それを棚に置いて使用したいと考えているアプリが 10 個しかない場合と、200 個のアプリがそれを使用する場合とでは、意味がまったく異なります。

国境を越えたゼロ化

オペレーション部門で新しいポジションに応募する場合、バックグラウンドの継続性は重要な要素ですが、スキルと経験がより一般的に求められます。たとえば、コミュニティオペレーション部門に応募する場合、以前にコミュニティオペレーションで働いた経験があることが重要ですが、その分野は二次的なものであるため、国境を越えた仕事は受動的であることが多いです。

上記は業務の越境変革を一次元から説明したものですが、多くの場合、分野＋製品＋ユーザーの同時越境となります。実際、重視されているのはゼロベースの考え方です。過去の経験は私たちの財産であり、それを新しいシナリオと組み合わせてアプリケーションを分解することが私たちの強みです。

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