製品と運用ではどのような落とし穴を避けるべきでしょうか?

他の人の成功体験を真似することはできませんが、彼らが遭遇する落とし穴を避けることはできます。より多くの落とし穴を避けることができれば、目標に近づくことができます。私はインターネット業界に1年以上在籍しており、良い経験もありませんが、6年間の経営およびビジネスコンサルティングの経験により、この短い1年で多くの落とし穴に気付くことができました。この記事は、私が1年以上の仕事の中で見てきたことや考えたことをまとめたものです。まず、この要約を書かせていただいた上司と会社に感謝したいと思います。結局のところ、インターネットの経験がない私のような人間を雇うというのは、大胆な決断でした。入社当初はプロダクトオペレーションを担当していましたが、実際には決まった責任はなく、とにかく自分のできることをやっていました。この期間中、私は競合製品の分析、ユーザー調査、ビジネス分析を行い、B\C\マイクロサイトの需要に関するディスカッションミーティングを主催し、OSS製品マネージャーとして働き、ビジネス分析を行い、運用部門の新人を指導し、アプリケーション開発の関心グループに参加しました。この期間の仕事を通じて、私はこれまでのコンサルティング業務における戦略的研究を超えて、特定のビジネス分野へと踏み込み、より実践的な問題を把握することができました。この過程で、私はいくつかの落とし穴にも陥りましたが、これらの落とし穴があったからこそ、私は成長し続けることができたのです。私はO2O分野とみなされるAPPパートタイムプラットフォームで働いています。オフラインでの存在感が大きく、B\Cの両方の端を同時に扱う必要がある業界です。私がここに来たとき、会社はちょうど1,000万ドルを調達したばかりでした。この金額はインターネット業界では大した額ではないかもしれませんが、多くのことが可能になります。しかし、同社はオフラインで静かに作業することを選択し、アプリはまだコールドスタートアップ段階にあります。今では、このような結果に至った主な理由の 1 つは、インターネット分野でよく言われることである「迅速な試行錯誤」であると思われます。そうです、ネット民がよく言うこのフレーズは実は落とし穴なんです。次に、製品、運用、会社の3つのレベルから私が遭遇した落とし穴についてお話しします。もちろん、偏った見解もあるかもしれませんので、もし何か気づいたら訂正してください。 1. 製品レベルの小さな落とし穴 製品レベルでまとめられた問題はそれほど深刻ではなく、単なる小さな落とし穴に過ぎないかもしれません。下記のピットに加えて。私自身も、性格の問題が落とし穴であることに気付きました。製品担当者の中には感情的になりすぎてビジネス知識が不足している人がおり、それが多くの分野で問題を引き起こしやすいのです。そのため、プロダクトマネージャーは、ロジック、ビジネス、マーケティング、統計、マネジメントなどの関連知識を学ぶ必要があると個人的には感じています。結局のところ、機能をいかに便利にするかということよりも、重要な機能は何かを明確にすることが、プロダクト担当者がまず考えるべきことです。コンサルティング業界でよく言われるフレーズは、「物事を正しく行うことよりも、正しいことを行うことの方が重要だ」というものです。 1.1 まず私が遭遇した落とし穴についてお話しします 1.1.1 優先順位をつけない プロダクトマネージャーは、本質的にはプロジェクトマネージャーです。製品が最初に製造されるときには、最適化する必要のある領域が多数あります。重要なのは、最適化ポイントに優先順位を付けることです。入社当初から、自分の直感に基づいてUIの美化を推進してきました。しかし、後になって、当時の機能更新が頻繁だったことを考えると、UI を美しくするための大幅な改訂は、まず機能更新の進行を遅らせるだろうということ、次に、機能更新が繰り返される中で、全体的な UI フレームワークを 1 つのステップで整えることができなければ、後で開発チームを調整するのは無謀だということ、そして、実際、数か月後にはユーザー数が多くなくなるため、APP UI を美しくすることは会社の開発にとって緊急の課題ではなかったということに気付きました。さらに、ツール製品として、ユーザーが望むものを手に入れる手助けができるかどうかが核心です。UI は単なる付け足しに過ぎません。この問題から、面倒なことはすぐに変更する必要はなく、むしろ、開発タスクのユーザーに対する実際の価値、現在の製品最適化の主要タスク、この対策を講じることによる後続の開発プロセスへの影響の可能性、開発タスクの緊急性など、あらゆる側面を総合的に考慮し、適切なタイミングで解決する必要があることがわかりました。 1.1.2 ユーザーの発言を聞くが、その言葉の背後にある本当の要求を深く掘り下げない 多くの場合、ユーザーは自分が何を望んでいるのかわかっていないため、ユーザーからのフィードバックに基づいて実際の要求を掘り起こす必要があります。ユーザーからのフィードバックが特定の重要なプロセスに関係する場合は特に注意が必要です。そうしないと、逆効果になる可能性があります。私たちが作っているのはアルバイトアプリです。インタビューしたアルバイトの方の多くは、アプリのダウンロードが面倒だと言っていました。各都市の求人マッチング担当者も、ユーザーにアプリをダウンロードしてもらい、登録してもらうのは非常に難しいと言っていました。そこで、ユーザーが簡単にポジションに登録し、支払いを決済するときにアプリをダウンロードできるように、マイクロサイトバージョンを立ち上げました。しかし、後に、アプリでサインアップするユーザーのほとんどが自分でアプリを通じて登録したのに対し、マイクロサイトから登録したユーザーが自分でサインアップすることはほとんどないことが判明しました。つまり、この動きはアクティブユーザーの減少につながったのです。今回得られた教訓は2つあります。一方では、多くのユーザーにとって、マイクロサイトはWeChat内の単なる通過訪問者に過ぎませんが、アプリは携帯電話に定着するということです。アプリのダウンロードを躊躇する主な理由は、当社のアプリが提供する価値が十分ではなく、ポジションが比較的少ないことです。 APP 自体の価値を高めることに重点を置く必要があります。一方、マイクロサイトを通じて登録したユーザーに対しては、最終的には給与を受け取るためのアプリをダウンロードするよう誘導しますが、このプロセスは、給与を受け取るためにアプリが使用されているという心理的なヒントをユーザーに目に見えない形で与えてしまいます。これにより、APP の価値認識がさらに弱まります。したがって、プロセスを設計する際には、プロセスがユーザーの認知に与える影響を考慮する必要があります。まとめると、ユーザーが不満を抱いている理由は、彼ら自身が言うことではないことが多く、製品担当者はさらに掘り下げる必要があります。マイニングの核心は「価値認識」だと私は個人的に考えています。彼が不幸だった理由は、この手術によって自分が価値あるものと感じられなかったからだ。フォードの有名な言葉があります。「顧客に何が欲しいか尋ねると、彼らはもっと速い馬が必要だと言うでしょう。」 1.1.3 1ステップで機能を完了することを検討する 機能を初めてリリースするときは、常に機能モジュールの完全性を追求します。ただし、機能が最初にリリースされたときに基本的な要件を満たしていれば十分です。必須でない部分はカットして、後で徐々に改善することができます。 OSS を最初に設計したとき、私たちは、さまざまなスクリーニング次元と、「AND、OR、NOT」の 3 つの論理関係の組み合わせを提供し、完全かつプロフェッショナルなユーザースクリーニング機能を一度に作成しようとしました。その後、最初の要件検討会議で却下されました。当社の運用スタッフはロジックのトレーニングを受けていないため、「and、or、not」の関係を理解できず、複雑な多次元スクリーニングには多くのシステムリソースが消費されます。したがって、わかりやすいスクリーニング寸法をいくつかだけ保持します。簡易版がリリースされた後、運用スタッフはさまざまなディメンションの組み合わせの用途についてまったくわからず、学んだことを他の状況に適用できないことがわかりました。私が彼らにできたのは、どのディメンションを組み合わせてどのタイプのユーザーを選別できるか、さまざまな分析シナリオでどのディメンションの組み合わせを通じてどのデータを取得する必要があるかを伝えることだけでした。結局、開発されたコンテンツの半分だけが実際に使用され、残りの半分は基本的に使用されることはありません。この機能の設計から、3 つの教訓が得られました。まず、開発プロセスでは、最初のバージョンではよく使用される機能を選択するようにしてください。一般的でない機能については、特定の機能の完璧さを一度に追求するのではなく、反復プロセス中に必要に応じて徐々に追加できます。2 番目に、ユーザーの実際の知識レベルを考慮する必要があります。専門的な資質を必要とするものもあり、素人が短期間で習得することはできません。3 番目に、さまざまなデータの蓄積を考慮する必要があります。一部のデータは蓄積が非常に少なく、利用できないため、対応するスクリーニング次元は機能しません。 1.1.4 開発者が常に1つのバージョンでより多くの機能を追加し、アプリを迅速に改善することを望んでいます スタートアップ企業の製品需要は比較的大きく変化します。この時点では、速いことは遅く、遅いことは速いです。なぜなら、急速な開発の場合、開発者が書いたコードを後から変更するのは非常に面倒だからです。ただし、初期の開発プロセス中に開発者が柔軟に変更できるモジュールをさらに作成できるだけの十分な時間が与えられていれば (もちろん、開発チームにそのための能力と意識があることが前提です)、その後の変更に費やす労力は大幅に少なくなります。開発者は、後の段階で機能を調整するときにあまり抵抗を感じません。こうすれば、最初はゆっくりでも、最後にはずっと速くなります。正直に言うと、本当に必要な機能はそれほど多くなく、その多くは完璧さの名の下に追加された非コア機能です。 1.2 他の人が陥った落とし穴についてお話しします 1.2.1 過剰な進歩 - 主要モジュールの最適化の進行を妨げる 私が入社する前、当社の APP には、採用待ち、就職待ち、定着待ち、評価待ちの 4 つのモジュールがありました。しかし、現在のところ、待機リストを除いて、他のモジュールはユーザーに実質的な影響を与えていません。さらに、実用的な用途がないモジュールも多数あります。その理由は、私たちが頭の中にあらかじめ定めたビジネスモデルに沿って、製品を完成させることに集中しているからです。実際の運用における社内外のユーザーの実際の使用状況を無視すると、製品が高度になりすぎてしまいます。高度な製品開発によってもたらされる主な悪影響は 3 つあります。1 つ目は、初期段階におけるいくつかの重要なタスクの進行が妨げられることです。例えば、これまでは主要なプロセスページの追跡作業は行われていませんでした。その結果、製品最適化のための十分な参照基盤が不足しています。たとえば、製品の技術アーキテクチャの更新が遅れています。長い間、多くの製品コンテンツの更新には、ユーザーがアプリを積極的に更新して実現する必要がありました。 2つ目は、開発コストがさらにかかることです。一度実装した機能は簡単に削除できません。製品開発から開発まで、誰もがそれを受け入れるのは難しいでしょう。「就職待ち」と「就職決定待ち」の 2 つのモジュールを例に挙げてみましょう。モジュールで提供されるデータの有効性を確保するために、ユーザーが応募した職種の種類や実行した操作などの一連のロジックに基づいて区別を行います。私たちが策定したロジックによれば、数か月後でも、決済プロセスに表示されるポジションはわずかになります。 3つ目は、資源の浪費につながることです。結局のところ、スタートアップにとって研究開発費は依然としてかなり高額です。数日前、私は以前退職したプロダクトディレクターと話をしました。何百万ドルもの研究開発費が不必要な機能に浪費されましたが、これはいくつかの優れたマーケティングキャンペーンに資金を提供するのに十分な額でした。 1.2.2 集団IQ: 集団IQは通常、個人のIQよりも低い 当初、当社の技術部門では、全員を動員して製品や運用戦略について議論し、投票することが多かったです。これは非常に悪いアプローチです。いわゆるブレーンストーミングは、通常、全員で議論し、各方面から意見を集め、専門家がそれを整理・分析し、最終的にバランスをとった上で、比較的適切な解決策にたどり着き、リーダーが最終決定を下すというものです。決断を下すのは集団で戦うことではありません。300 人の靴職人でも、1 人の諸葛亮には敵いません。知識の背景や認知レベルは人それぞれ大きく異なります。異なるレベルでの会話には、それ自体に一定のコミュニケーション障壁があり、コミュニケーションが非効率になります。同時に、議論の論理的な連鎖をあまり長く延長することはできません。しかし、いくつかの問題に関する決定には、数十の論理的なつながりが必要になる場合があります。したがって、グループディスカッションではこの複雑さの問題を解決することはできません。ただし、実装レベルの詳細は、広範囲にわたる関連性を持つ複雑な問題であることが多いです。したがって、グループディスカッションは意見を集めるためだけに使用され、意思決定には使用できないことを明確にすることが重要です。ここに例があります。これは、ヒントパズル法を使用して得た、ある製品設計ポイントに対する最適解です（ヒント 1 と 2 から結論 3 が得られ、結論 3 とヒント 4 と 5 から結論 6 が得られます...）。このプロセスには、ユーザーの選択、開発の方向性、運用、開発に関する 30 以上のヒントと結論が含まれます。これは決して議論によって解明できるものではなく、注意深く思慮深く考えることによってのみ発見できるものです。感じることができる

黒いフォントは手がかりとなるアイテムを表します
赤いフォントは結論を表します（括弧内の数字は結論を導き出したヒント番号を表します）
前述の結論は、次のことの手がかりとなる。

1.2.3 競争に従う - 他の人がやっていることは役に立たないかもしれない かつて、私は会社の大きなグループのさまざまな都市の人々と「登録時にユーザーが登録日を選択するステップを廃止し、登録体験を最適化する」必要性について議論し、意見を集めましたが、賛成と反対の両方がありました。その時、営業部門のリーダーはこう言いました。「他社にはこの機能があるのに、なぜ削除する必要があるのか？」すると、皆が言葉を失いました。人間の本質から見れば、「他人が持っているなら、自分も持っていなければならない」という目標を追求するのは普通のことです。しかし、厳密な観点から見ると、このような比較的な思考は効果がないことが多いです。たとえば、iPhone は Android システムに比べて機能がはるかに少ないですが、それでも非常に人気があります。重要なのは、製品にいくつの機能があるのかではなく、その製品が使いやすいかどうかです。実は、私たちの製品はもともと競合他社の製品をコピーしたものです。その競合他社の製品は最も豊富な詳細を備えており、操作用のコミュニティモジュールまで追加されていました。前回の記事で触れた「就職待ち」「決済待ち」「評価待ち」のデザインも、その競合他社の製品からコピーしたものです。しかし、多くの機能はユーザーにとって実際には意味をなさないものです。ユーザーはオフラインで商人とコミュニケーションを取り、仕事を始める具体的な日、働く日数、給料を受け取る時期などについて合意します。ユーザー自身はこれらのことを知っていますが、私たちは知りません。この場合、理論的なプロセスに基づいてこれらの機能を追加しても意味がありません。競合製品に注目することは、実はあらゆるタイプの企業に共通する現象です。私個人としては、製品分野における競合他社の分析は、模倣を目的とせず、比較を通じて自社の欠点を見つけることが目的だと考えています。次に、実際のシナリオに当てはめて、それが本当の欠点なのか、それとも相手の単なる空想なのかを確認します。したがって、ビジネスに重点を置いた APP 製品マネージャーは、ビジネスシナリオに対して深い感受性を持つ必要があります。もう一つの感想は、製品を作る前は、複雑な機能を持つ製品が素晴らしいと思っていましたが、選択カードも設置せず、メインページを使用してバージョンBとCの機能を統合した新しい競合他社（パートタイム業界では一般的にAPP BとCの2つのバージョンがあります）を見て、操作体験が非常にスムーズで、コアプロセスが完全にカバーされていることに気づきました。そのとき、最高のデザインとは、非常にシンプルに見えるアプリケーションだということに気付きました。 WeChat と同様に、これは実際には QQ の簡易版です。しかしQQを上回りました。 1.3. 0から1への新製品開発の落とし穴：不明確なポジショニング 私たちの部門では、しばらくの間、研修を実施するための興味グループを立ち上げ、全員が投票したアイデアを 0 から 1 に製品化しました。今回、利益団体のすべての機能担当者はユーザーを自分自身として扱い、製品の価値を形成することを重視しませんでした。それは本当に茶番劇だった。個人的には、0から1を生み出すには、まずマーケットの視点から始めるべきだと考えています。アイデアの論理的な核心に基づいて、拡大しやすいグループをロックインします。そして、このグループの特徴に基づいて、製品の起源分野、ユーザーに提供する価値、それに応じた製品スタイルを決定します。これにより、製品機能の設計、コピーライティング、ビジュアルデザイン、プロモーションプランの策定などにおいて、対応する方向性と評価基準が確立されます。さまざまな機能の担当者が一方向に作業できるようになります。この製品の設計プロセスには価値の位置付けもスタイルの位置付けもないため、標準がありません。製品マネージャーが機能を設計する出発点は「ユーザーに何をしてほしいか」です。製品内のコピーコンテンツを議論するときの操作選択基準は「これが好き」です。インタラクティブインターフェースのスタイルは数人のデザイナーがそれぞれ1つのバージョンを選択し、全員が投票します。プロモーションポイントのデザインはよりポルノ的と言われていますが、全体的な製品スタイルは新鮮で若々しく、全体が混乱しています。最初、この製品の担当者と1時間ほど話し合いましたが、無駄でした。結局、もう我慢できなくなり、1万字を超える分析と提案の記事を書きました。ようやくプロダクトマネージャーの考えをまとめることができたのですが、R&D から「やりたいことをやればいい」という一言で引き止められてしまいました。言いたいのは、グループの中では迷子になりやすいということです。また、プロダクトマネージャーとして、基本的なビジネス知識も必要です。以下では、商業的観点から見た製品価値の位置付けとスタイルデザインに関する記事の一部を紹介します。 （１）製品ポジショニングが製品価値に与える影響 ここで、私が商品の商業的価値をどのように評価しているかについてお話ししたいと思います。インターネット上の競争は、ユーザーの時間の価値シェアをめぐる戦いだと私は個人的に考えています。したがって、ユーザーの時間シェアを細分化することで、製品の商業的価値を評価するための次元を得ることができます。製品の位置付けがこれらの次元に与える影響は、以下の図に示されています。ユーザータイムシェアとは、製品を使用しているユーザーの時間価値/ネットユーザーの総時間価値です。製品を使用するユーザーの時間価値は、ユーザーが製品を使用する回数 * 1 回の使用の平均期間 * 製品のライフサイクル * ユーザーグループの価値係数 * ユーザーの支払い意思額で決まります。ユーザーの使用回数: アクティブユーザー総数*1人あたりの平均使用回数。そのため、製品（または製品グループ）のユーザーベースの拡大、ユーザーの使用時間の増加、使用頻度の増加の促進、製品寿命の延長、価値の高い人々の獲得、および支払い意欲の向上が、多くのインターネット製品にとって重要な目標となっています。 製品価値ユーザー時間シェア {(アクティブユーザーの総数 * 各ユーザーの平均使用回数) * 平均 1 回の使用期間 * 製品のライフサイクル * ユーザーグループの価値係数 * ユーザーの支払い意思額} / インターネットユーザーの時間の総合価値。 （２）ポジショニングには価値ポジショニングとスタイルポジショニングという２つの側面がある。 価値ポジショニング:この製品がユーザーに提供する中核的な価値。例えば、WeChatの「知人同士の交流」機能は、ほぼすべてのインターネットユーザーにユーザーベースを拡大しました。しかし、QQと同様に、その価値の基盤はネットユーザー間のソーシャルネットワーキングであり（真の他人同士のソーシャルネットワーキングとは言えない）、そのスタイルも非常に若々しい。これにより、ユーザーはオンラインチャットを好む若者に限定されます。同時に、価値の位置付けは、平均アクティブ時間、平均使用頻度、製品ライフサイクル、ユーザーの支払い意欲にも大きな影響を与えます。例えば、天気をチェックするという価値に位置付けられるMoji Weatherは、平均使用頻度や製品ライフサイクルは保証できますが、平均アクティブ時間やユーザーの支払い意欲は保証できません。決済に重点を置くAlipayでは、ユーザーの平均アクティブ時間を保証できません。 スタイルポジショニング:これは、この製品があなたのために設計されていることをターゲットオーディエンスに伝えるラベルと見なすことができます。スタイルの位置付けが異なると、ユーザーグループも異なります。しかし、長期的には、スタイルの位置付けとユーザーグループとの対応は時間とともに変化します。たとえば、2000 年には、若者をターゲットにしたスタイルは比較的新鮮でした。しかし、現代の若者は、かわいらしさや暴力性など、より重いテイストを好む傾向にあります。斬新なスタイルのインターネットスタートアップ製品が人気を得ることはほとんどありません。これら 2 つの側面によって、まず製品のユーザーベースが決まります。このグループの総数は、製品の現在のポジショニング範囲内で拡大できるユーザー数の上限となります。同時に、製品のスタイルの位置付けも価値観の位置付けに大きく影響されます。たとえば、テンセントコミックスのように、一部の価値観は特定のグループに直接向けられています。その場合、スタイルはかわいらしい2次元スタイルにならざるを得ません。 （３）製品ポジショニングが製品の「プロモーションのしやすさ」を決定する 製品の価値の位置付けは、プロモーションのしやすさにも直接影響します。例えば、Momo の当初の価値ポジショニングは、飢え渇くような需要である「デート」に焦点を当てていました。これにより、初期の開発が急速に進み、Tantan でも同様の結果となりました。例えば、Didi はタクシーがつかまらない、運賃が高いという問題を解決し、 Meituan はユーザーの安い価格を求める欲求を解決します。したがって、初期段階では優れたデザインは必要ありません。空腹の人々に直面すると、彼らは食べられるものは何でも食べます。そして、どこかに食べ物があると聞けば、彼らはそこに群がってきます。したがって、製品の価値ポイントが正しく選択されれば、自然に自己増殖の属性を持つことになります。それどころか、どんなに感傷的な包装であっても、それは無駄になってしまいます。結局のところ、誰も愚かではありません。同時に、商品のスタイルの位置づけもプロモーションに大きな影響を与えます。人気のあるスタイルを採用すれば、プロモーションもしやすくなります。また、製品を「ありふれた顔」にするよりも、独自のユニークなスタイルを持つ方が、ユーザーに人気が出るでしょう。 （4）製品ポジショニングの選択は企業の能力と密接に関係している スタートアップ企業は一般的に、すべてのユーザーをカバーしようとするのではなく、一角に足場を築くことだけを目的として、垂直分野への参入を選択します。価値ポジショニングの観点から言えば、当社は特定のグループの人々に特定の価値を提供することでこの市場セグメントを占めています。こうすれば、大きな敵に一気に殺されることはありません。モモとタンタンはどちらもこのルーチンを使用します。まずは予約を取ることから始め、予約の取り方を知っていて、敢えて予約を取る人たちの時間価値を獲得しましょう。 Keep はほとんどのフィットネス愛好家を魅了しています。スタイルの位置付けに関して、多くの起業家企業も、Dajie.com のキュートでキュートなスタイルなど、代替のマーケティングスタイルを採用しています。例えば、羅永浩は私たちが小さな会社であることを常に強調してきました。たとえば、「Logical Thinking」では、深刻な問題を常にユーモラスかつ攻撃的な方法で議論します。たとえば、「The Rise of Phoenixes」のスタイルには欠陥がいっぱいです。たとえば、ブルーカラーのソーシャルネットワーキングに特化したHumiには、独特の田舎風の雰囲気があります。規模が小さいほど、通常の道を通るべきではないという結論を導き出すことができます。なぜなら、何千もの軍隊のうち、一枚板の橋を渡れるのはほんの数人だけであり、そのほとんどは転落して死んでしまうからです。すべての人に好かれるのは非常に難しいですが、オフラインのレベルをコントロールし、お茶に誘われないようにしていれば、他の人を怒らせる代償を払って一部の人の愛を得ることは非常に簡単です。これが、釣魚島がかつて「私はバナナよりもドリアンになりたい」と言った理由である。バナナの代用品はたくさんありますが、ドリアンの代用品は基本的にありません。 1.4 製品に関して議論すべき問題 - コミュニケーション 個人的には、コミュニケーションが不可能な人などいないと感じています。ただ、状況によってコミュニケーションにかかるコストが異なるだけなのです。コミュニケーションにおける最大の障害は、問題そのものではなく、その理解です。まず、それをどう理解するかという問題です。例えば、一方が理性的な思考で理解し、さまざまな角度から評価し、もう一方が感情的な思考で理解し、自分の気持ちをそのまま伝える、これは異種間のコミュニケーションのようなものです。私が特に感銘を受けたのは、プロダクトマネージャーとのやり取りの最後に彼女が言ったことです。「実のところ、あなたのおっしゃったことはまったく正しいと思いますが、ただこれは不適切だと感じています。理由は言えませんが、ただ...」このとき、通信コストは非常に高くなります。コンサルティングをしていたとき、かなり感傷的な女性と一緒に働いたことがあるのを今でも覚えています。彼女と3年間一緒に働きましたが、説得できませんでした。もう一つの難しい問題は「言語の壁」です。たとえば、オペレーション担当者はパートタイム従業員にラベルを付けたいのですが、草の根レベルではそれを実行できません。そのため、技術的な手段でそれを実現し、特定の業界で特定の役職に就いたことのあるすべての人に 1 つまたは複数のラベルを付与したいと考えています。しかし、これは全く不要です。この論理に従うなら、パートタイムスタッフが従事していた業界を通じて直接管理する方がよいでしょう。しかし、それを説明することはできないのです。したがって、テクノロジーの伝達は比較的容易であり、少なくとも誰もが論理という普遍的な言語を理解しています。ただ論理的に彼を打ち負かしてください。「言語の壁」はデザイナーとのコミュニケーションで起こりやすいですが、個人的にはデザイナーとはあまりコミュニケーションを取る必要はないと感じています。全体的なスタイルがどのようなものか、どのようなコンテンツを強調する必要があるかを伝えるだけで十分です。基本的に、似たようなものを出力できます。「これは大きい、あれは小さい」とか「この色はこうだ、ああだ」などと言わないように気を付けてください。相手を怒らせてしまうと、本当に意思疎通ができなくなります。一般的に言えば、議論しているトピックについて、誰もが異なる前提を持っています。この場合、まず自分の前提を述べ、基本的なレベルでそれらを統一してから、対応する問題について話し合います。問題がより複雑な場合は、黒板に描きます。それがうまくいかない場合は、休憩してもう一度考えます。時間があれば、新しい視点が見つかることもありますし、問題がそれほど重要でない場合は、それを放っておいて、より重要なことに集中してください。これらは私がコンサルティングを行う中で学んだことですが、問題を議論する際には、背景を明確にし、議論されている問題を明確にすることが重要だということです。認知の違いを避けてください。また、同じ単語でも人によって理解が異なる場合があるので、間違っている点を見つけたら説明してください。もう一つの問題は姿勢です。立場が対立する場合は交渉する以外に方法はありません。 2. 運用上の落とし穴 インターネット運用は、オンラインに重点を置くものとオフラインに重点を置くものの 2 つに分けられます。アルバイト業界に関して言えば、ユーザーのオンライン体験は非常に短いです。経験のほとんどはオフラインから得られます。そのため、当社ではオフライン業務が大きな割合を占めています。しかし、オフラインでの操作が最も困難です。オンライン業務のシステムとルーチンは比較的成熟しています。自分で行うことも、アウトソースすることもできます。お金や時間を費やすことをいとわず、利益を気にしない限り、問題はありません。オフラインでは人の管理も必要となるため、運用は困難です。管理システムの構築は、自分自身で段階的に行うしかありません。運用における私の主な経験と、注意が必要な点についていくつか発見した点についてお話ししたいと思います。 2.1 まず、私が個人的により重要だと感じる点についてお話しします。 2.1.1 価値操作が核となる オンラインかオフラインか、製品か運用かを問わず、重要なのは価値のために体験を最適化することです。価値のレベルは、運用上の対策や製品の反復のリズムを決定するための最優先指標として使用できます。ただ、最適化の対象は場所によって異なるだけです。運用上、価値を考えないプロモーションは結局無駄になります。当社もまさにその通りで、定着率は非常に低いです。アルバイトアプリとして、私たちの最も基本的な価値は、ユーザーが希望する仕事を見つけられるようにすることです。より高い要件は、見つかった仕事が信頼できるものであることを確認することです。最後に、登録から決済までのプロセス全体が良い体験になるようにします。このコアバリューの経験に基づいて、オペレーションの焦点は何よりもまずポジションにあります。第一にすべきことはポジションの量、第二にすべきことはポジションの質、そして第三にユーザーとのオフラインコミュニケーション、オンラインAPP操作と視覚体験の最適化を含むサービスの確保です。したがって、理論的には、製品は当社における第 3 の優先事項であるはずです。運用レベルでは、第一にクローリングによる求人件数を充実させること、第二にクローリング中の求人審査を強化し、ユーザーが騙された後のサービス対応の仕組みを改善することが優先されます。 3つ目は、顧客と接する人のサービスレベルを向上させることです。しかし、管理やリソースの問題により、半年経ってもクローリング作業は効果的に行われていません。したがって、当社のアプリはユーザーにとってまだ大きな価値がありません。私は一年前、ジョブキャプチャーの推進を主張しました。しかし、当時の運用部門は、つかむ位置の品質は保証できず、他のプラットフォームと同じことをしたくないと考えていたため、宣伝したくありませんでした。実際、私が研究を行っていたとき、一部のユーザーは、一度詐欺を受けた後にアプリの使用をやめたと言っていました。しかし、これは普遍的なケースではありません。ほとんどの人は、詐欺師がどこにでもあることを理解しています。さらに、ユーザーが不正行為を受けた場合、彼が給与を収集するのを手伝ったり、報告に報酬を提供したり、詐欺師のブラックリストを定期的に公開したりすることができれば、パートタイムのディフェンダーのイメージを作成できます。仕事をつかむことのこの落とし穴は、マーケティングの機会に変えることができます。しかし、さまざまな理由により、長い間遅れています。実際には、業界の本当に貴重なアプリのほとんどは、BDの能力が限られており、豊富なポジションを提供することができず、ユーザーの基本的なニーズを満たすことができません。どんな業界でも、競合する製品がユーザーに提供するコアバリューは、一般的に他のものよりも優れていることです。別のアイデアは、新しい価値を作成することです。たとえば、グループ購入ウェブサイトの初期の時代には、製品の数を増やしたり、一般的なショッピングWebサイトのようなより多くの選択肢を提供したりしませんでした。むしろ、誰もが喜んで購入するのは少数の低価格の商品です。また、このアプローチを採用しているパートタイムの雇用業界にも競争相手があります。 2.1.2執筆分析レポートは、運用に不可欠なタスクです 分析レポートは、企業にとって依然として非常に重要です。それはリーダーが彼らが知っておくべき問題を知らせ、特定の問題に彼らの注意を引くことができます。製品と運用はコストセンターであるため、ビッグボスはしばしば可能な限り節約しようとします。しかし、根本的な原因は、問題の深刻さに対する認識の欠如です。現時点では、さまざまな分析を使用して、ボスの問題点を突く必要があります。たとえば、私が最初に会社に到着したとき、私は競争力のある製品分析を実施して、オンラインレベルで当社と競合他社との間のギャップを実証し、後に新しい顧客獲得キャンペーンを正常に開始しました。私が来る前に、私たちの技術部門は、フロントエンドのデザインからバックエンド開発まですべてを実行することを計画していましたが、それはオンラインになりそうでした。その理由は、彼らがオンラインの重要性を認識していないからです。競争力のある製品分析は、危機感を提示するための最も効果的なツールです。 2番目はユーザー調査レポートです。これは、会社に参加した後に行った2番目の分析レポートです。ユーザーとの詳細なインタビューと草の根のスタッフとの会話を通じて、C末の給与が遅いことや、BENDでのサービスエクスペリエンスの低下など、BENDの統合分析を実施しました。現在、ユーザーファーストのアイデアは人々の心に深く根ざしており、ボスもそれにもっと注意を払うでしょう。したがって、ユーザーの口を使用して、最前線の従業員が言いたいが、言うことはできない問題を表現することも、運用の実際的な困難を解決する主要な方法です。 3番目は、さまざまな指標の分析レポートです。このタイプのレポートには、比較的高い分析機能が必要であり、比較的コストがかかります。当時、私は会社の最初のインジケーター分析レポートを準備するために半月を費やしました。このレポートの目的は、データの比較分析を通じてさまざまな問題の原因を調査することです。この分析から、いくつかの重要なポイントが出現します。たとえば、分析を通じて、保持されているユーザーの数は、求人の数と正の相関があることがわかりました。このようにして、求人の数を保証することが保持率を高める主要な手段になります。一般的に言えば、多くの貴重な結論は、Excelでグラフを描画することで分析できます。統計分析ソフトウェアを使用する時間と能力がある場合、データ間の相関はより定量的になります。しかし、一般的に言えば、多くの人々はそのようなデータインジケーターを理解できないため、レポートになった場合、ChartsがExcelで作成したほど明確ではありません。最後に、もう1つの非常に重要なポイントは、ビジネス分析レポートです。一般的に、企業は、新しいユーザー、保持ユーザー、注文量などのいくつかの重要な指標について、定期的にリーダーに報告します。しかし、これは現状を提供するだけです。ビジネス分析は、詳細な指標の変更を通じて主要な指標の現在の変更の理由を解釈し、どの都市が順調に進んでいて、どの側面を強化する必要があるかを明確にし、最終的に現在の運用戦略の調整に関する推奨事項を提供することです。システムはまだ対応するデータ表示およびエクスポート機能を追加していないため、当社のビジネス分析はまだ開始されていません。ただし、このコンテンツは、複数の支店を持つ企業にとって非常に重要です。これは、複数のブランチがある限り、不均衡な地域開発の問題があるからです。ビジネス分析で最も重要なことは、各ブランチの欠点を公開することです。対応する評価メカニズムと組み合わせることで、全体的な運用レベルを改善するためのツールのセットです。分析レポートの作成方法を学びたい場合は、Baidu Wenkuにアクセスして、China Mobile、China Telecom、China Unicomの内部レポートを検索することをお勧めします。結局のところ、3つの主要なオペレーターは、書面分析レポートで最高レベルを持っています。 2.1.3管理システムの構築も、MVP（最小実行可能な製品）のアイデアを使用して行う必要があります 会社に入社して間もなく、インジケーターの監視と管理システムの改善について、会社にいくつかの提案をしました。そして、それは未解決のままにされました。今では、その時点で提案された方法に大きな問題があったようです。当時、それは成熟した企業の基準に従って改善する必要がある管理コンテンツのセットでした。しかし、私たちはまだあらゆる面でゼロになっています。私が今提案をした場合、私は現時点で最も重要な問題から始めて、仕事の運用やサービス満足度の改善など、対応する最適化計画、および費用対効果の評価を直接提案します。このようにして、主要なプロセスの管理システムをユーザー管理システム、ベンチマーク管理システム、ナレッジマネジメントシステム、その他の側面に向けて、要塞を黙って構築することから、段階的に拡大します。皿に名前を付けて怖がらせるように、何を改善する必要があるかを人々に伝える代わりに。さらに、管理システムを調整する最も適切な方法は、たとえば、既存の構造を少しずつ調整して、営業部門と販売がそれぞれの上司を担当するのではなく、本社を直接調整することができます。ただし、最初にさまざまな都市に運用担当者を配置したいと言っている場合、これは扱いやすくなります。次に、特定のポジションを運用部門に割り当てることをお勧めし、1つまたは2つの運用指標をブランチレベルに追加します。段階的に行います。運用部門は、支店の企業に対する制御を強化し、最終的に実際に構造的調整を完了することが容易になります。 2.1.4単独で話すことは機能しません 私は個人的には、運用の核心は何度も実行されると信じています。しかし、最前線のスタッフは、やるべきことがたくさんあります。その理由は、叫び声と宣誓は実際の害を引き起こすことはできないからです。草の根のスタッフは、インジケーターを非常に重要視し、最も信頼できないものでさえ見栄えを良くするために最善を尽くします。したがって、ボーナスおよび控除項目にコンテンツを追加したり、関連するインジケーターの重みを調整したりするなど、新しい測定値をインジケーターレベルで実装する必要があります。さらに、インジケータを持つだけでは不十分で、対応する動作も監視する必要があり、この点でランダムチェックを使用できます。同時に、監視が整っていて、草の根が真剣にそれを実現することを保証するために、特定の人が監視作業を実行する必要があります。しかし、運営部門にはターゲットを設定し、各支部の人々を評価する権限がないため、当社の運営はかなり悲惨です。そのため、草の根の従業員と運用管理者の間には対立さえありました。あなたがそれを管理できない場合、別の方法は、たとえば、サインインの報酬と仕事の報酬の活動を組織しました。オンラインで1週間後、多くの人が参加しませんでした。最後の質問は、多くの都市が昇進していないことです。後で私は支部の誰かに尋ねました：このアクティビティは作業のマッチングに役立ちます、なぜあなたはそれを宣伝しようとしませんか？彼らはプッシュする方法を知らないと言った。その後、私は彼らがWeChatグループのコピーを書くのを手伝い、翌日、各支店の人々にそれを送るように依頼しました。このようにして、実行のしきい値は低く、自然に実行が容易になります。その後、私はオペレーション部門の人々に、イベントを開始するたびに、1つはWeChatグループにプロモーションの段落を追加することを提案しました。実際、執行中の当社の最大の問題は、各支店会社が販売部門の下に置かれており、労働サービス会社の仕事をしているためです。さらに、支店を評価するための重要な指標は、利益とユーザーの成長のみです。しかし、それは実際には1つです。ユーザーの成長はプロジェクトによって推進されているためです。したがって、草の根はアプリやアクティビティの促進を気にしません。私たちが気にする唯一のことは、プロジェクトを引っ張り、パートタイムのスタッフを一致させることです。これが最大の問題です。 2.2その他の落とし穴に注意する必要があります 2.2.1お金はありませんが、お金を使って宣伝します 予算がなくてもプロモーションを行うことができます。とにかく、あなたがお金を持っていないなら、あなたはより謙虚で、より下品であり、より道徳的な完全性を持っている必要があります。最も恐ろしいことは、お金を使うことに消極的であるが、注目を集めたいということです。最初にいくつかの例があります。新しいメディア作戦で働いている少女について話しましょう。すぐに既製のハイフォアリングケースがありますが、人々は他の人がそれをやっているので退屈だと思っています。実際、あなたがあなたの態度を下げることができる限り、いくつかの恥知らずなアカウントを作成することには何の問題もありません。さらに、この少女は、探検の過程で良い方法を見つけました。これは、ゴシップを利用して見出しを作ることです。一日中、マロングの事件に関するあらゆる側面からレポートを編集して編集すると、数十万回の視聴を受けました。残念ながら、彼女はこれが良い考えではないと感じ、それをやめました。それ以外の場合は、優れた宣伝チャネルを開くこともできます。これについての私の気持ちは、道徳的誠実さが人々を殺しているということです。その上、運用部門は、ユーザーが少し前に私たちのコンテンツを転送することを望んでいたので、転送ごとに50セントが請求されます。また、レビューなどのためにスクリーンショットを撮る必要があります。それから私はそれをパートタイムの仕事としてパッケージ化し、チームリーダーに誰かを見つけるように頼みたいと思いました。しかし、価格は安価すぎて、すべての都市では信頼できないと言い、レビューコストも高くなっています。実際、それは姿勢の問題です。これは典型的な金持ちのメンタリティです。私はあなたを雇って私のためにそれを転送しましたが、あなたがそれをどこに転送するかを見ることも制御することもできません。しかし、それはあまりにも粗末だったので、誰もそれに注意を払っていませんでした。お金を使わずに変更したい場合は、エネルギーを投資する必要があります。たとえば、オペレーションガールにアバターを少し魅惑的ではないものに変更するように頼むことができます。数十人または数百人の大規模なグループの場合、毎回何百人もの人々が転送して、安定して運用することは問題ではありません。そして、その効果から判断すると、おそらくお金を使うよりも優れています。さらに、お金を使うにはあまりにも粗末です。私はすでに運営部門の少女と通信していましたが、残念ながら運用リーダーはトラブルを恐れていて、即座に結果を望んで非常に不安でした。 2.2.2新しいメディアが運用のために運営されています これは、実際には、他の人が持っているものも持っている必要があることについて以前に言及したものと同じです。しかし、私は実際にそれを実行する方法を理解していません。例として私たちの会社を取り上げてください。公式アカウントは毎日そのコンテンツを更新し、数ヶ月の活動の後、有意な効果はありませんでした。それは引き続き1日1回更新されます。この記事には、1日に1〜200回しか入手できません。しかし、それは半分の人の労働時間を占めています。この観点から、それは実際にそれを行うためだけに行われます。 WeChat操作とは、基本的に活動の整理に関するものです。転送を促進し、アプリプロモーションのためにトラフィックを持ち込みます。実際には、これらの哀れな見解を守るだけではあまり役に立ちません。アクティビティを実行できない場合、まったく実行する必要はありません。「今日の見出し」にエネルギーを集中し、ゴシップニュースの統合編集を行うことができます。 2.2.3ニッチアプリは、賞品を使用して新しいユーザーを引き付けます ニッチなアプリは、賞品を提供することで新しいユーザーを引き付けるために、実際にコレクションのために賞品を捨てたいくつかのアクティビティを行っています。公式アカウントはいくつかのフォロワーを獲得しましたが、実際にはアプリにインポートされていませんでした。個人的には、ニッチアプリがいくつかのファンを引き付けようとしているだけで、コンバージョン率が運に依存している場合、アクティビティの場合、さまざまな星占い、テスト、転送、希望が叶い、他の時代を超越した人気のあるミームを使用することができると思います。それは本当にお金の価値がありません。結局のところ、賞品のためにここに来る多くの人々は本当に賞品を手に入れたいだけです。より良い方法は、群衆が心配していることをターゲットにすることです。詐欺師を暴露するために公開アカウントを作成できれば、それは間違いなく多くのパートタイム労働者の注目を集めると信じています。会社が紛争を恐れていただけなので、彼らはそれをすることに同意しませんでした。 2.2.4宝くじの活動から返されたポイントの割合が高すぎる この落とし穴は非常に詳細ですが、一度それに陥ると、大きなトラブルに陥ります。 Point Returnsの懸賞では、賞のコストを計算するときに計算する最も重要なことは、返されるポイントの割合です。ポイントの宝くじイベントを開催すると、リターンポイントといくつかのレベルの現金報酬に対するいくつかのレベルの報酬が含まれていました。計算すると、ポイントリターン比は1.1でした。これは、描くほど、より多くのポイントを獲得することを意味します。最後に、コストは無限です。したがって、ユーザーがポイントを無限に使用できないことを確認するために、ポイントリターン比は1未満でなければなりません。ポイントリターンのある宝くじでは、コスト計算式は次のとおりです。各宝くじのコストは現金報酬 *を取得する可能性 *（1 +ポイントリターン比 +ポイントリターン比 +ポイントリターン比 + ...）の正方形です。さらに、操作を行っている場合は、数学を注意深く確認する必要があります。そうしないと、自分自身を傷つけることになります。 2.2.5研究方法の誤った選択 研究について話すとき、人々はしばしばアンケートについて考えます。実際、研究を行うには多くの方法があります。現場での調査、詳細なユーザーインタビュー、フレンドリーなユーザーディスカッションなど、多くの方法が含まれています。アンケートは、オンラインアンケート、オンサイトアンケート、アウトバウンドアンケートなど、さまざまなタイプに分かれています。各方法には、かけがえのない利点があります。研究の目的に基づいて適切な手段を見つける必要があります。その中でも、現場での研究は最も厄介ですが、最も必要なものでもあります。あなたは実際の状況を理解しなければ、本当の状況を理解することはできません。たとえば、ユーザーがパートタイムの仕事をしているプロセス、メンタリティ、プロセス中の焦点、およびプロジェクトオペレーターの実際の慣行は視聴され経験することのみを行うことができます。パートタイムの仕事を探すときに遭遇する問題と、自分で試してみることによって、痛みのポイントがどこにあるかを知ることしかできません。ユーザーと市場を理解するための最も直接的な方法です。詳細なインタビューについて話しましょう。また、チャットできるユーザーも1時間以上チャットできます。一部の人々は、サロンを持って一緒にチャットしたいだけです。しかし、私たちが一緒にいるとき、深い会話をするのは難しいです。公的な会話とプライベートな会話の間には、心理的状態に大きな違いがあり、グループの議論は多くのことを隠すことができます。しかし、とにかく詳細なインタビューはちょっと話です。もっと深く話すことができます。したがって、ユーザーのポートレートを作成するには、詳細なインタビューが必要です。ユーザーの生活習慣、好みなどを深く掘り下げます。得られた情報の多くは、意思決定を直接サポートしていないかもしれませんが、掘らない場合、未知の驚きがどこにあるのかをどのように知ることができますか？もう1つの方法では、ユーザーを招待して、この方法が特定の問題についてユーザーと話をすることです。たとえば、どのようなポジションが詐欺にされやすいか、一見するとどのようなポジションがよく見えるか、パートタイムのジョブを見つけるためのチャネルがより信頼できると感じ、支払いをしない人と出会った場合などをすることなど。これらはすべて、お互いにインスピレーションを与えると自由に議論できる問題です。フレンドリーなユーザーディスカッションの鍵は、各問題のディスカッション期間を制御し、トピックが軌道に乗ることを避けることです。最後に、主にいくつかの仮説を検証するために使用されるアンケートについて説明しましょう。通常、複数選択の質問です。提起された質問とオプションは、主にユーザーと市場の理解から生じています。このテーマについてあまり知らない場合は、最初にオンサイトの調査、詳細なユーザーインタビュー、フレンドリーなユーザーとの話し合いを行い、アンケートを設計する前に確認する必要がある質問について明確に考えることが最善です。さらに、アンケートは一度に完了することはできません。さらに、アンケートには多くの実装の問題が含まれるため、非常に複雑です。望ましい結果は、サンプルの選択、充填方法の選択、執行者の選択、質問のガイダンス、およびシーケンスの調整を通じて達成できます。特に実行されているエンティティとサンプル選択。たとえば、満足度調査を実施したい場合は、各ブランチにそれを実行させてはなりません。または、敷地内のアンケートに直接記入した場合、パートタイムの労働者は結局のところ2番目のパーティであり、彼らは間違いなく十分に記入します。特定のルーチンはインターネット上で見つける必要があり、目的が純粋であるかどうかを知ることができます。 2.2.6 One-Size-Fits-All Management、リソースの平等な分布、実験分野なし One-Size-Fits Managementの問題は非常に一般的です。しかし、北京と成都には大きな違いがあります。パートタイムの仕事の数であろうと他の要因であろうと、北京のキャプチャボリュームは、成都よりもはるかに高いはずです。指標を策定する場合、各地域の重量分布は、地域の母集団、自動車の数などの参照データに従って設定できます。このようにして、割り当ての結果はより科学的であり、一部の都市では目を閉じてタスクを完了することができる状況はありませんが、一部の都市は多くの努力の後でもそれを行うことができないかもしれません。また、リソースの均等な分布もあります。当社は多くの支店を持っています。したがって、現在、すべての都市が小さなことをしているだけです。それをもっと深くやった都市はありません。より強力な競合他社の1人が最初に1つの都市に焦点を当て、次に拡大し、各都市には明らかな長所と短所があります。「幅」を追求しているようですが、実際には幅と深さの両方を強調しています。さらに、ブランチは試行錯誤のための良い場所です。たとえば、特定の都市でのプロモーションおよびクロールベースの職務を強化し、いくつかの都市でサービスプロバイダーシステムを確立しようとしています。このようにして、さまざまなモデルのどれが実行可能かをすぐに知ることができます。しかし、すべての会社のイニシアチブが統一された方法で実行された場合、リスクは非常に高く、最も重要なことは、試行錯誤の多くの機会が失われることです。もちろん、私は、枝が個人的に問題を引き起こすことを恐れていることを理解できますが、実際には、問題を引き起こす可能性が高い人は、統一された方法で管理されていても問題を引き起こします。 3。会社レベルでの大きな落とし穴 ビジネス環境で当てはまるものはすべて、インターネットビジネスに適用されます。ただし、一部の起業家企業は、これらの従来のビジネスロジックを単に無視しています。たとえば、価値とサービスを無視し、頻繁に戦略とポリシーを変える、混oticとした管理、詳細な思考の欠如など。本質的に、事業運営は運用のカテゴリにも該当します。もちろん、製品または一般運営担当者として、多くの場合、これらのレベルに直接介入することができない場合があります。ただし、企業レベルでのこれらの問題について警戒することをお勧めします。 3.1最も一般的な落とし穴 - 迅速な試行錯誤 迅速な試行錯誤は、多くの場合、大企業が最初に発売する場合に使用される戦略であり、それが機能しない場合、それを撤回します。または、製品が新機能を起動すると、最初に基本プロセスを経ることができる最小限のバージョンをリリースします。使用データを見て、この機能を保持して深めるべきかどうかを決定します。しかし、実際には、迅速な試行錯誤の戦略の適用には、まず、製品や関数を使用していないという事実は、製品に価値がないことを意味しません。製品プロモーションが十分に強力ではないか、製品の使用量が高すぎるか、機能が深く隠されすぎるか、製品値がユーザーに伝えられない可能性があります。 Zhang XiaolongがWeChatが最初に発売されたときに言ったように、彼はそれを他の人に紹介し、無料の音声通話を提供したと伝えましたが、誰も興味がなかったと伝えました。しかし、後に彼は、近くのハンサムな男性と美しい女性を揺さぶることができると人々に言いました。誰もが一度に興味を持っていました。したがって、試した後に製品を使用しない場合、それは必ずしも製品自体に問題ではないかもしれませんが、他の多くの理由によって引き起こされる可能性があります。他の側面が整っていることが保証されている場合にのみ、製品または機能に問題があると判断できます。したがって、多くの新興企業では、アジャイル開発を実行できますが、迅速な試行錯誤は不可能です。 BATのような巨人だけがトラフィックを持ち、ユーザーのニーズを理解し、非常に成熟した製品と運用担当者を持っています。これは、試行錯誤が理にかなっているときです。そして最悪の事態は、一部の企業が企業戦略レベルに迅速な試行錯誤を適用することです。私たちはその方向と戦略を試しましたが、数ラウンド後、草の根の従業員は混乱し、窓の期間はほぼ終わり、お金はほとんど費やされました。従来のビジネスロジックの観点から、方向は一方的な方向に努力する必要があります。したがって、起業家企業にとって最良の方法は、試行錯誤ではなく、行動を起こす前に慎重に計画することです。結局のところ、小さな会社として、リソースは限られており、試す機会はあまりありません。ただし、迅速な試行とエラーは、たとえばキャンパスマーケティングを実施するときに、どのポスター、テーブルステッカーなどを試すことができます。だから私は個人的に、迅速な試行錯誤は伝統的な小規模パイロットと見なすことができると感じています 3.2ビジネスが大きくなったときに発生する可能性のある問題 これは主に、パートタイムサービスを提供する米国など、比較的重いオフライン企業を対象としています。オフラインの焦点が多いため、チームは比較的大きくなります。たとえば、3つの主要な部門があります。しかし、関連する経験と才能の欠如は、最初から隠された危険を生み出しました。 3.2.1混oticとした組織構造 経営陣について話すとき、私たちはまず組織構造の問題について話さなければなりません。運用サービス担当者を評価する権利は、支店会社に属し、次に販売部門に属します。これにより、運用部門がサービスを監督することは不可能になります。最終的な結果は、支店の運用チームが公式にマーケティングサポートチームと改名されたことです。通常、私たちの組織構造は、各支店のリーダーと各部門のリーダーが同じレベルにあり、販売および運用部門がそれぞれ対応する人員の評価システムを担当していることです。ただし、組織構造が決定されているため、調整には多くの人事問題が含まれます。才能の不足と厳しい資金に直面して、多くの企業は自分の持っているものに対応することを選択します。したがって、組織構造が初期段階で間違っている場合、後で修正する機会さえないかもしれません。 3.2.2ポジションと責任の不明確な定義 組織構造の下では、固定された責任があります。しかし、これは非常に重要です。実際の仕事には紛争がしばしばあるか、リーダーがタスクを割り当てるとき、一部の従業員はそれが責任の範囲内ではなく抵抗力があると感じるかもしれません。これらの状況は、多くの場合、不明確な仕事の責任によって引き起こされます。仕事の責任が明確な場合、議論する必要はありません。職務の責任を明確にするには、まず主要なビジネスプロセスを明確にする必要があります。どのポジションを実行する必要がありますか？這塊也是比較容易出問題的，因為領導一般喜歡從理念層出發想問題，對實際情況會不可避免的存在一些忽視。比如我們公司初期怕各地市亂搞，將商家的審核權上收，但是實際上總部運營部門并不清楚各地商家的情況，所以要審核的時候就問一下各地市。這樣審核其實還是各城市把控的，只不過饒了一個圈，減慢了審核的速度。削弱了商家的體驗。 3.2.3 績效考核體系漏洞較多 崗位職責相對務虛，那么務實的就要數績效考核了。績效考核是執行力保障，需要保證指標制定權和考核權的統一，不然就會產生上有政策下有對策的問題。當然這樣總部會增加監察崗位與相應的監察制度，但這是必要的，不然就是層層摻水，水到渠成了。我所在的企業由于這塊一直沒有理清，所以運營部門的政策能實施下去的寥寥無幾，對各分公司的運營人員基本上也毫無威信。同時在指標的制定上，成長型企業往往會面臨一個問題：摸著石頭過河面臨很多不確定性，但指標不宜反復調整。這個問題要解決只要包一層即可。比如扣分項中可以有：嚴重服務事故、普通服務問題這些比較恒定的項目，然后具體條目根據實際情況進行增減。另一方面，對綜合型團隊，是需要進行多目標管理的。如果分公司只是銷售團隊，那么歸在市場部下面，從單一的銷售維度進行考核沒什么問題。但是對于一個同時面對B、C兩端、且承擔者APP引流任務與用戶服務的分公司來說，就需要進行多維度的考核了，不然分公司領導就會自動忽視指標外應承擔的職能。 3.2.4 重點部門協作失調 管理上還有一個很重要的問題就是跨部門協作。現在很多互聯網企業產品和運營會分成兩個部門，運營做推廣，產品做APP，這其實會產生很多問題。比如產品經理是個傻白甜小清新、運營是個污妖王。這樣用戶的產品認知體驗和產品使用體驗就會存在很大的差異。其實產品和運營兩個部門最好的情況是形成一方主導、一方執行的合作關系。誰去主導誰并不重要。重要的是一定要有一個主導方。有人可能會認為偏產品的企業以產品主導、偏業務的企業由運營主導。但實際上創業型企業在招聘時往往是可遇而不可求的。這時哪個團隊實力較強就可以讓那個團隊進行主導。可能重業務的企業招到了一個不錯的產品團隊，這時就只能讓產品團隊做主導了。比如我們公司就是這樣，運營團隊成熟度比產品團隊很低很多。這時雖然大老板希望大家能夠各司其職，產品不要過多干預運營。但實際上產品和運營對接時還是要教他們怎么做，但是還是會有很多分歧。然后就會出現很多內耗。所以實際情況才是最重要的。這是我從咨詢領域到具體做事的崗位得到的最深刻的體會。 3.2.5 團隊劣化 這些年，做互聯網的很多都喜歡刷單，這在很多關鍵節點上是必須的。但是刷之前一定要做好思想工作。不然很可能會把團隊刷毀了。我所在的企業就是這樣。經過大規模刷單之后，很多基層銷售人員會覺得互聯網公司就是花錢的，不用掙錢。所以有利潤的單子很長一段時間內都沒有，最后公司來了一場大換血。找一個新的市場總監。才重新建立起了一個銷售團隊。當時很多銷售出去找工作的訴求就是能刷單。雖然公司層面明白刷單只是暫時行為，但是基層員工不一定明白。而且就算明白。好賺的錢賺了一陣之后心態等等方面也就變了。做個不恰當的比方。讓工人做小姐容易；但讓小姐做回工人就很難了。 3.3人性的黑洞——向生而死 調研后發現兼職這個領域，用戶生命周期很短，在學校的畢業了或者是找到穩定的實習了就不做了。社會上的自然也都是想找穩定的工作。所以這個市場是一個動態的市場，不斷有新人進入，不斷的有老人退出。所以，在這個市場中最重要的就是品牌和口碑。讓兼職新人一進來就知道要找兼職去哪家平臺就好。相應的品牌形成后B端的拓展也會變得容易。所以這個市場要打下來，一個是要深耕區域，另一個是要打造口碑。但是這些都要花錢，如果這些沒見效錢花完了那就真玩完了，如果盡量省著錢就能多活一陣。所以我所在的公司將兼職市場看成是一場持久戰。只要把對手都熬死了，剩下來就行了。但是很不巧的是我們這個行業中有一個重量級的競爭對手。所以，為了延長存活的時間，老板一直在強調盈利。希望各分公司能通過提供兼職招聘服務夠養活自己。從這個角度講我們的競爭對手就不是兼職平臺，而是已扎根多年的勞務公司和領隊，而且這個市場有很復雜的關系網絡，并且這個市場還在縮水，所以情況并不樂觀。由于公司將精力都放在了盈利上面，所以我們的職位價格與市場的水平基本持平，并沒有職位上的優勢。同時，服務上由于缺乏監管與指導使得用戶體驗也比較差，以至于某些城市的職位運營人員在招聘兼職時都不敢說是我們公司的職位。在APP的運營上，由于運營部門所制定的抓取政策不能得到嚴格的實施，使得部分城市職位數量很少， APP對用戶來說難以提供應有的價值。所以品牌、口碑都沒有建立，APP上的流量也十分稀少。我明白，我們大老板不是不想搞好服務，建立口碑。這一切的原因其實只是希望活的更久一些，只是擔心失去存量，但實際上，截至目前已經陸續撤了好幾個分公司了。相反其實商業社會很多案例都是向死而生。比如很多創業者用一多半的錢去做營銷，去打品牌，以此來聚攏各類資源。雖然這樣死的概率并不低，但是這樣生的可能性會更大。追記能夠進入這個互聯網行業還要感謝我們之前的產品總監以及現在的老板。他們不僅讓我進入了這個行業，同時還給予了很大的自由空間，使得我能接受到各個層面的信息。了解到各方面的坑。這一路跌跌撞撞走過來，回頭看看只有無數的坑。入職第一個月我們老板就跟我說：我不會給你什么職位，但是我希望你能通過自己的能力獲取大家的支持，產品經理就是這樣，用普通員工的角色辦CEO要辦的事。但是很可惜，我沒有成功。這里要向我的老板說聲抱歉，辜負了他的期望。這里有管理的問題，有團隊總綜合能力的問題，有市場的問題。但是從自身出發，第一層的問題就是我沒有避開這些坑。第二層的問題就是未能說服、組建一個同盟，如果不能說服他人接受，自己認識到再多的問題也沒有用。如果當初到公司時就和以前的產品總監一起主張簡化產品、控制技術團隊擴張；如果及早制定出運營方案，攛掇老板將運營部設在北京。或許結果有可能會不同。但可惜已經沒有如果了，時間不等人，過去的也就過去了。希望看到文章的各位朋友能夠避免再遇到我所提到的各種坑。如果有不同意見也歡迎拍磚。

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