高度な運用: 新しいプロジェクトを引き継ぐときに「混乱」を避けるにはどうすればよいでしょうか?

今年も転職シーズンがやってきた。毎年この時期になると、大手企業では新入社員が就任時にやるべき3つのホットなことに注目が集まる。新しい会社の業務に切り替わる際には、新しいプロジェクトや新しい製品に直面することがよくあります。すぐに着手できなかったり、やみくもに（一般的に「いじりまわし」と呼ばれる）始めたりした場合、それは間違いなく会社やプロジェクトにとって損失、さらには惨事になります。

やみくもにトラブルを起こさないためには、まず包丁を研ぎ（状況をあらゆる角度から把握し）、次に薪を割る（さまざまな運用上の判断を下す）ことが最も重要です。包丁が研がれて初めて、狙いを定めて合理的にトラブルを起こすことができるのです。

NO.1 会社の事業をできるだけ早く理解する

企業によって事業内容は異なります。企業の事業内容を理解するには、設立時期、創業者、企業の性質、企業文化など、企業の基本状況を理解することに加え、経営上、以下の側面がより重要になる場合があります。

1. 会社の組織構造：

1. 会社におけるオペレーションの位置づけと価値を明確にします。それは会社における中核的なポジションですか、それともオプションのポジションですか。それが不要である場合、オペレーションはどのようにしてより大きな役割を果たすことができますか。
2. オペレーション職の責任と主な業務を理解します。履歴書を提出する前に、採用サイトでその職の職務内容を確認したことがあるかもしれませんが、組織構造が明確であれば、自分の職の業務内容をより総合的に把握しやすくなります。
3. 各支援部門と協力部門の基本状況と組織関係を明確にし、各部門の担当者は誰で、どのような仕事スタイルなのか、支援や協力が必要なときの業務フローはどのようなものかを把握します。これらの基本状況を明確にしておくと、次のステップのコミュニケーションに役立ちます。
4. 運用計画の決定は誰が行うのか、承認報告書の記入は必要か、予算は誰に申請するのか、前払いや立替金が必要な場合はどのような方法で申請するのかなど、業務の流れや承認プロセスを把握しておきましょう。運用上、これらをできるだけ早く知っておく必要があります。
5. 上司の管理スタイル: 上記の点に加えて、オペレーションは上司の管理スタイルを無視してはなりません。上司はプロセスに重点を置いていますか、それとも目標指向ですか? 上司は間違いを許容しますか、それとも問題を許容しませんか? 上司はフラットな管理スタイルを採用していますか、それとも厳格な階層的視点を持っていますか? 結局のところ、会社は依然として上司の会社です。会社のこれまでのビジネスやプロジェクトの立ち上げはすべて、上司の考えに影響を受けています。自分の仕事に責任を持ち、上司を満足させることができるオペレーションは、通常、上司の考えから大きく逸脱することはありません。

2. 同社の顧客と収益モデル：

1. 会社のコア顧客が誰であるかを知る: コア顧客とは、会社と最も密接に関係し、会社に最も貢献している顧客グループを指します。当事者 B の主要顧客は、あなたを何千回も虐待しているが、あなたの経済的な父親または母親である可能性があります。一方、当事者 A の主要顧客は、会社のサプライヤー、販売業者、または卸売業者である可能性があります。運営においては、ユーザーニーズに配慮するとともに、コア顧客のニーズを最優先に考えます。
2. 顧客ソースと顧客関係管理: 顧客ニーズはユーザーニーズよりも重要な場合があるので、顧客が業務に何を提供できるか、どのような業務が顧客を満足させることができるか、誰が顧客ニーズを最もよく知っているかなど、より迅速かつ正確な情報を得るために、顧客ソースと顧客管理状況をできるだけ早く把握することが重要です。
3. 既存の利益モデルと期待利益モデル: 企業が生き残るためには、利益を上げることが重要です。運用は時にお金を燃やす行為として現れることもありますが、実際の運用の最終目的は会社が利益を上げることなので、会社の利益モデルを理解することは非常に重要です。コンテンツからトラフィックを生成することで収益を得ていますか?それとも、操作によって生成されるデータ パフォーマンスでしょうか?それとも、運営を通じて消費を促進して利益を得るためでしょうか?過去の収益モデルとその成果は何でしたか?これまでも将来も会社の利益にさまざまなサポートを提供できる、より良い収益モデルはあるのでしょうか?利益を考えずに運営するのは明らかに不正行為です。

3. 会社の事業のPEST分析とSWOT分析：

会社の業務を理解するには、会社の公式サイトや会社のニュース、会社のシステムを読むだけでは明らかに不十分です。もっと考え、もっと多くの問題を見つけることをお勧めします。疑問があれば、会社の古い従業員や中核層に頻繁に話しかけてください。そうすれば、半分の労力で2倍の成果が得られるかもしれません。

もちろん、話を聞いて、話が終わったら忘れるわけにはいきません。以前も言いましたが、良い運営パターンは大きくあるべきだと思っています。つまり、企業の戦略レベルから考え、運営の大まかな方向を把握できることは非常に役立つと思います。高いところに立つことによってのみ、短期的な利益のために長期的な評判を犠牲にしたり、短期的な良いデータのために長期的なコア価値を失ったりすることを避けることができます。

したがって、業務担当者は、他の人のビジネス紹介を聞いた後、現在のビジネス状況について独自の分析を行う必要があります。これは、マクロの観点から、会社のビジネスが現在直面している政治、経済、社会、技術（PEST）環境の分析、または開発の観点から、会社の現在の強み、弱み、機会、脅威（SWOT）の分析である可能性があります。分析と結論があって初めて、より明確な方向性が得られます。

もちろん、新入社員が書いたマクロ戦略分析には必ず偏りがあるが、自分の考えを他者とコミュニケーションすることでのみ、自分の理解のどこに誤りがあるのか​​を発見できる。同時に、硬直した考え方に陥った古い担当者に新しい考えをもたらすこともできる。

NO.2 プロジェクトの背景をできるだけ早く理解する

会社の業務をできるだけ早く理解することは、運営中に全体的な方向性から逸脱することを避けるためであり、プロジェクトの背景をできるだけ早く理解することは、より正確で洗練された運営を確保し、新しいプロジェクトの引き継ぎをよりスムーズかつ秩序正しくするためです。

1. プロジェクトの起源と主な出来事

プロジェクトの背景を理解するには、まずプロジェクトの起源とプロジェクトの主要な出来事を整理すると役立ちます。

プロジェクトの起源には、一般的に、プロジェクトが正式に開始された時期、プロジェクトの当初の意図「なぜこのプロジェクトを行うのか」、プロジェクトの目標「その時点でこのプロジェクトを通じてどのような成果を達成したいのか」が含まれます。

ただし、プロジェクトの初期運用では必ずしも当初の目標が達成されるとは限りません。そのため、プロジェクトの主要なイベントを理解し、プロジェクトの開始以降にどのようなアップグレードや反復が行われてきたか、どのような運用活動が開始され、どのような結果が達成されたか、中間目標がいつ達成されたかなどを把握する必要があります。個人的には、プロジェクトのマイルストーンはポジティブなイベントである必要はなく、大規模な事故や攻撃なども含めるべきだと考えています。もっと早く知っていれば、運用は必ずしも万能な体験ではないことがよくありました。既存のプロジェクトでは、試行錯誤のコストとそこから得られる教訓が非常に重要です。

2. プロジェクト推進の基本プロセス

会社のビジネスの観点からは、承認と意思決定のプロセスを理解する必要があり、プロジェクトの背景の観点からは、主に、本来のプロジェクト推進の基本的なプロセスを理解する必要があります。

たとえば、準備（データ取得、調査、分析）から計画（計画スキーム）、ニーズの伝達（開発ニーズ、設計ニーズ、データニーズ）、詳細のリリース（文書化と一般ルール）、実行トレーニング（トレーニング対象、トレーニング方法、一般的な問題）、実行、追跡と効果の要約、評価と分析までのアクティビティの全プロセス。コミュニケーション対象、特別な状況の有無、テンプレートとルーチンなどを理解することが重要です。元の完全なプロセスを効率的に継続でき、元のプロセスが明確で完全でない場合は、新しい補足を行うことができます。

イベント運営の基本プロセスに加えて、プロジェクトでは通常、コンテンツフレームワークの位置付け、コンテンツのスケジュール検討、コンテンツの編集方法とコンテンツのプッシュ時間などのコンテンツ運営の基本プロセス、および製品フィードバックの取得方法、製品運営要件の記述方法、需要連絡担当者は誰か、会議討論メカニズムがあるかどうかなどの製品運営プロセスにも注意を払う必要があります。

明確なプロセスにより、効率的な運用と秩序ある実行が可能になります。

3. プロジェクトデータの現状

私は、業務データの一部を取得し、ビジネスの背景を知らず、データの価値やデータの関連性も理解せずに、データを判断し、データに基づいて業務上の決定を下すタイプのリーダーに出会ったことがあります。このデータ駆動型スタイルは大惨事です。

もう少し複雑なプロジェクトになると、大量のデータが関係してきます。プロジェクトデータの現状を把握するには、まず全体の状況を把握してから詳細に進む必要があると個人的には感じています。

まず、データ収集の方法と手段、既存データの基本的な次元とデータ量、データの中核指標、運用データを取得するチャネル、データサンプルの完全性と欠落、データの問題と改善のために運用支援が必要な問題などを明確にし、その後、具体的なビジネスシナリオと詳細なデータを組み合わせて、運用の次のステップを判断します。これは、完全に無責任で単純な仮定を立てて、木を見て森を見失う結果になるよりもはるかに責任があります。

4. プロジェクトで発生したボトルネックと問題

現状について話した後は、プロジェクトを引き継ぐ前に遭遇したボトルネックや問題について話さずにはいられません。運営側としては、会員数増加率の低下、ユーザー数の増加が停滞、コンテンツ運営のクリック率が低い、ユーザーの維持率やアクティビティが悪化するなど、さまざまな問題に直面することがよくあります。

各プラットフォームで発生する問題は異なる場合があります。この場合、運用部門は、根本的な原因に対処せずに症状だけを治療するのではなく、症状と根本的な原因に対処するために、ボトルネックや問題の真の原因を探るために詳細な分析を実施する必要があります。

NO.3 運用製品をできるだけ早く理解する

製品は必ずしもプロジェクト全体ではありませんが、多くの場合、プロジェクトの中核であり、運用の中心となるものです。事業者自身が自社製品を理解していなければ、ユーザーに理解して利用してもらうよう促す必要はありません。

1. 問題に関する詳細な経験と記録。

オペレーション担当者の特徴の 1 つは、強い好奇心と新しいものへの愛情でしょう。そのため、ほとんどのオペレーターはさまざまな製品を触ったことがあると思います。その経験をもとに、オペレーターは引き継ぐ新しい製品を徹底的に体験する必要があります。

製品の初期導入から、製品のフレームワーク、製品のインタラクションの利便性などのフロントエンドの使用、そして製品のルール設定、アクティビティの追加、ユーザー管理などのバックエンドの習熟まで、各リンクの問題を適切に記録して保持し、その後の運用プロセスで調査とコミュニケーションを行って、改善の必要があるかどうかを確認する必要があります。

2. 自社製品の競合他社の製品と自社製品の差別化と中核的な優位性について理解する

製品理解は、業界や市場の理解と同時に行う必要があります。競合他社の製品はどのようなものか、どのようにプロモーションや運営を行っているか、彼らのターゲットユーザーと自社のターゲットユーザーに重複はないか、ユーザー獲得競争の過程で自社の製品はどのような特徴を持っているか、どのような差別化されたサービスを提供できるか、なども製品理解の過程で注目すべき重要なポイントです。

3. 製品のユーザープロファイルとアプリケーションシナリオに精通する

結局のところ、製品と運用はすべてユーザーにサービスを提供するためにあります。データの視点から見ると、ユーザーは単なる数字の羅列であり、製品の視点から見ると、単なる抽象的な概念である可能性がありますが、運用はユーザーに対応することであり、運用の視点から見ると、ユーザーは生きていて健全である必要があります。

したがって、新しいプロジェクトを引き継いだ後、運用部門は既存のユーザーのプロファイルを作成して、ユーザーが誰であるか、なぜ製品を使用したいのか、製品を使用するときに何をするのかなどを理解し、さまざまなユーザーポートレートを通じてさまざまなアプリケーションシナリオを復元して、製品に対する理解を深める必要があります。

つまり、何も知らずに盲目的に運用を行ってはいけないし、初期の製品努力と運用実装の結果を無駄にしてはいけないと心から思っています。結局のところ、盲目的で愚かな動きを繰り返すと、良いプロジェクトや製品が耐えられません。

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この記事の著者は@跑跑大橘子で、(青瓜传媒)が編集・出版しています。転載の際は著者情報と出典を明記してください。